我们从事的
是一个非常景气的行业。我们顺风而行。”
我们反驳了他的观点，指出我们是根据超过行业平均水平的业绩来选择实现
跨越的公司的。而且，它的对照公司赛罗也在同一行业，也是顺风而行，并且他
们的帆可能更大一些！为此我们做了一番争论，沃兹尔仍然坚持将他的成功大部
分归因于在合适的时间处于合适的位置。后来，当我们请他总结在长盛不衰的转
变背后的因素时，他说：“我所想到的第一就是运气??我很幸运能找到合适的接
班人。”
运气。多么奇怪的一个因素呀。可是在我们的采访中，实现跨越公司的经理
人均多次谈到运气。在一次采访中，我们问纳科尔的一位经理人，为什么该公司
能作出一系列明智决定，他回答道：“我想是因为我们运气好。”约瑟夫·F·卡
尔曼三世是菲利普·莫里斯公司在过渡期的第5级经理人、首席执行官，他直截
了当地拒绝把公司的成功归于他本人，而是归功于有优秀的同事、接班人和前任。
即使是他写的那本书也有一个不同寻常的书名《我是个幸运儿》（I’m a LuckyG
u y）—这本书是在同事们的催促下写的，他也没有打算将这本书在公司外广泛
发行。开头的一段是这样写的：“自从来到这个世上，我一直是个幸运的人。我
有了不起的父母、良好的基因、美满的婚姻和一帆风顺的事业。1 9 4 1年初，我
在耶鲁大学的一位同学将我调到华盛顿工作，使我幸运地逃脱了在北大西洋随船
覆灭的厄运。我很幸运能在海军服役，很幸运能活到8 5岁。”
起初，我们对他们强调自己的好运感到迷惑不解：我们确实没有发现任何证
据，表明实现跨越的公司比对照公司更走运（或更倒霉）。随后我们发现在对照
公司经理人中，有一种与之形成鲜明对比的模式：他们把失败归结于不走运，面
对困境他们常常怨天尤人。
让我们将伯利恒钢铁公司与纳科尔做个比较。两家公司都经营钢铁行业，并
且都努力使产品多元化。两家公司都面临廉价进口钢材的挑战。然而对于相同的
环境，两家公司的经理人却有着截然不同的看法。伯利恒钢铁公司的首席执行官
在总结公司1 9 8 3年遇到的困难时，将其归结于进口钢材：“我们第一、第二、
第三位的问题都是由进口钢材引起的。”纳科尔的艾弗森和他的同事们却把同样
的挑战当成是一种福气，一桩幸事（难道我们不幸运吗？钢材这么重，但他们还
得大老远地从大海那边运过来，这给我们带来了很大的优势！）肯·艾弗森没有
将美国钢铁业面临的第一、第二、第三位的问题归结为进口钢材的挑战，而是归
结为管理上的问题。他甚至公开对政府采取的保护政策表示反对。在1 9 7 7年，
他的这一言论令业内人士大为震惊，但他却告诉同行们说美国钢铁业面临的真正
困难，在于管理已经跟不上技术革新的步伐。
结果，对运气作用的强调成为被我们称之为窗口和镜子模式的一部分。
在一切都很顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因
素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。同时，如果事情进
行得不顺利，他们会朝而对照公司领导人的做法正相反。如果业绩不佳，他们
就向窗外望，责备别的事或别的人。但如果一切都顺利，他们就会在镜子前
精心打扮。奇怪的是，窗口和镜子都不能客观地反映现实。窗外的人都直指着窗
内的第5级经理人说：“他就是关键；没有他的指引和领导，我们的公司不可能
走向卓越。”而第5级经理人却指着窗外说：“看看这些卓越的人才和如此好的运
气，是他们令这一切成为可能；我真的是个幸运儿。”当然，他们的说法都对。
但是第5级经理人从来不会承认这些事实。镜子里看，承担责任，而不是埋怨运
气不好。
第5级经理人的两个方面
坚定的意志
创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用。
为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会永往直前的决心。
为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准。
向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，
归咎于外因或运气不好。
谦逊的性格
表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维；从不自吹自擂。
行事从容、冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的
个人魅力调动员工的积极性。
雄心勃勃，但把公司的利益，而不是个人的利益放在第一位。
培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础。
向窗外看而不是向镜子里看，把公司的成功归结于别人、外因
和好运。
培养第5级经理人
不久以前，我与一群资深经理人探讨我的第5级经理人理念。一位刚成为公
司首席执行官的女士举手说：“我赞同你所说的从优秀到卓越公司的领导理念。
但是当我照镜子时，我知道我不是一个第5级经理人，至少目前还不是。这令我
感到很不安，我能升到现在的职位，部分原因受我的自尊心驱使。你这样说就是
在告诉我，如果我不是第5级经理人，我就不能使公司变得卓越吗？”
“我不敢确信，你是否必须成为第5级经理人才能使公司变得卓越。”我回
答道。“我只想再展示一下这些数据：最初出现在我们的侯选名单上的，是历年
《财富》5 0 0强中的1 435家公司。但只有11家被列为我们的研究对象。在这
11家公司中，在转变的重要时期，所有关键性的职位包括首席执行官，都是由
第5级经理人担任的。”
她坐在那儿，沉默不语。你可以感觉到房间里所有人的脑子里都在盼她提出
那个问题。终于她问道：“那是否可以通过学习，成为第5级经理人呢？”
我的假设是把人们分成两类：有人不具有成为第5级经理人的条件，而有些
人有。第一类中的人永远也不会委屈自我利益的需要，将雄心壮志投入到创建比
自己更伟大、更持久的事业中来。对于这些人来说，工作的第一位、最重要的目
的，是他们的所得—名誉、财富、公众的追捧、权力—而不是有什么建树、创造
和贡献。
这中间最大的讽刺，就是驱动人们追逐权势的欲望和