然后找到合适的
人，再朝这个新的方向前进。
我们发现有时情况恰恰相反。
那些主管们不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。不是，他们首先
让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去向何处。用他们的经典
话语来说：“看，我真的不清楚应将这辆汽车驶向何处。但是有一点毋庸置疑：
如果我们有合适的人在车上，并各就其位，而不合适的人已下车，然后我们就可
以确定如何将它开向某个卓越之地。”
这些领导人明白三个简单的道理。首先，如果你是从“选人”而不是“做事”
开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。如果上车主要是因为车子的去
向，那车子已开出1 0英里了，你却需要改变方向，此时你将何去何从呢？这下
你的麻烦可就大了。但要是上车是因为某人也在车上的话，情况就不同了，改变
方向要容易得多：“嘿，我上车是因为某某人也在车上；如果我们需要改变方向
以寻求更大的成功，最好是请跟着我。”第二，如果你有合适的人在车上的话，
那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的；
他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩
的一部分。第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无
关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见卓识，而没有了不起的人，
那也无济于事。
以富国银行为例。从1 9 8 3年起，公司开始了长达1 5年的出色经营，不过
实现这个转变的基础却要追溯到7 0年代的早期，当时任首席执行官的迪克·库
利开始组建一支业内最为出色的管理队伍之一（据投资家沃伦·巴菲特称，是最
好的队伍）。库利早就预见到，在取消管制后，整个银行界最终会经历一番天翻
地覆的变化。至于变化会以什么形式出现，他并不感兴趣。
因此，他和董事局主席厄尼·阿巴克尔不是忙于制定应付变化的战略决策，
而是把精力放在源源不断地给公司注入新鲜血液上。不论在何时何地发现了杰出
人才，他们就聘用他们，往往是并没有具体的工作在脑海中。他指出：“这就是
你构建未来的方式。如果我不能足够精明，无法看到即将发生的变化，但他们却
可以。而且他们可以灵活机动地处理那些事情。”
库利果然具有先见之明。没有人能够预见银行业取消管制时所带来的所有剧
变。事实证明，当变化发生时，没有一家银行比富国银行处理得更好。那个时候，
银行界的股票普遍低于大盘5 9个百分点，而富国银行的股票上涨速度为大盘的
3倍。
1 9 8 3年，当卡尔·赖卡特担任首席执行官时，他把银行的所有成就都归功
于他身边的人，而他们中的大部分都是原来库利的旧部下。当他列出在库利和他
担任首席执行官期间加盟公司的人员名单时，我们都大吃一惊。几乎每一个人都
已成为一家大公司的首席执行官。比尔·阿尔丁杰成为家庭财务公司的首席执行
官，杰克·格朗德霍弗是美国银行B a n c o r p的首席执行官，弗兰克·纽曼是
美国信孚银行的首席执行官，理查德·罗森堡是美洲银行的首席执行官，鲍勃·乔
斯是西太平洋银行（澳大利亚一家规模极大的银行）的首席执行官，后来又成为
斯坦福大学商学院的院长。阿吉·米勒作为富国银行董事会的核心人物长达1 7
年之久。他告诉我们，这个队伍使我具备了时代弄潮儿的品质，使得我在2 0世
纪4 0年代末得以进入福特公司（后来又成为该公司的总裁）。富国银行的办法
其实很简单：你得到合适的人才，并把他们塑造成最好的经理人，然后你就必须
接受这样一个事实，他们中的一些人会成为其他公司的C E O。
美洲银行走的是另外一条路线。当迪克·库利正在系统地招聘他所能找到的
人才时，据《解冻银行》（B reaking the Bank一书所说，美洲银行遵循的是“弱
将强兵”模式。如果在重要位置上安排了能干的将军，那么他的竞争对手就会离
开；但若是挑选一个能力一般的将军，那么他周围的校尉们很可能就会留下来。
正是这种经营模式，使得美洲银行形成了完全不同于富国银行的环境。富国
银行的职员地位平等，所以为了寻找最佳答案，往往会争得不可开交时，美洲银
行的“无能将军们”却只会呆在那里坐等上级指示。萨姆·阿马科斯特这样描述
他们公司的这种管理气候：“一开始的时候，公司的几次例行管理人员会议就使
我感到很不舒服。我不能与他们冲突，甚至不能发表任何见解。他们都只会坐在
那里望着天，看着风会往哪边吹（他们都是些‘坐井观天’的家伙）。”
一位退休的美洲银行前首席执行官，把7 0年代的高层经理们全都形容为“木
头人”，他们被训练得只知道对上级惟命是听。后来，由于8 0年代中期，银行
亏损达到1 0亿美元，美洲银行不得不聘用一批能干的人才力挽狂澜。但是到哪
儿去找这些人呢？惟有富国银行。事实上，美洲银行一下子用了那么多的原先富
国银行的主管，以至于内部人私下都称公司为“美洲富国”，至此美洲银行才稍
有起色，但已是杯水车薪，为时已晚从1 9 7 3年到1 9 9 8年，富国银行实现巨
大飞跃时，美洲银行的股票收益率都跟不上普通市场的步伐。请见图3 . 1。
也许你会说：“这只不过是好的管理—拥有一批合适的人才在身边的主意而
已。这没有什么新奇之处。”一方面我们必须承认，“好的管理”一说确实是老话
重提。在这里，有两点使得这些实现跨越的公司显得与众不同。
说得更明白些，本章的主旨不是关于如何构建合适的管理队伍。就这点而言，
毫无新意。重要的是，在你确定将汽车开向何处之前，首先必须有合适的人在车
上（不合适的人被请下车）。其次，在人员确定上要严格把关。
“首先是人选”是个“知易行难”的问题，想要做好更是难上加难。要重视
人事决定，往往是说起来容易做起来难。很少有人有大卫·麦克斯韦那么好的克
制力，在没有得到合适的人才之前，就绝口不提公司发展问题。要知道，当时公
司每个营