个人的野心，往往与第

5级经理人所必备的谦逊品质相左。当你把这一极具讽刺意味的现象，与董事会

迷信一个不食人间烟火、以自我为中心的领导能使整个组织变得卓越的事实联系

起来，就能很快明白为什么第5级经理人很少出现在各种机构的最高领导层中。

第二类人具有成为第5级经理人的潜力；他们体内蕴涵着这种潜能，但可能

被埋没或忽视。虽然如此，但确实有这样的人。只要环境适合—自省，有意识的

自我发展，一位良师益友，关爱的父母，一段重要的人生经历，有一个第5级经

理人做老板，或是其他因素—他们就开始成长、发展。

看看这些数据就知道，我们研究中的一些领导具有不同寻常的人生经历，这

些经历引发或促使他们成熟起来。达尔文·史密斯经历了与癌症的抗争后完全成

熟起来。乔·库尔曼被他在二战中的那段经历所深深震撼了，特别是在最后的一

刻，由于一道命令的更改使他逃脱了随船覆灭的厄运。在我们研究中的其他领导

却没有经历任何具有催化作用的事件；他们过着平凡的生活，登上了5级经理人

体系的最高层。

我相信具有潜力的第5级经理人在我们这个社会普遍存在，虽然我不能证明

这一点。我估计，问题并不在于具有潜力的第5级经理人十分稀少。只要我们懂

得如何寻找，他们就在我们周围。那么问题是什么呢？看看这种情况：非同寻常

的业绩摆在那儿，可是没有人站出来“认领”这份功劳。如果是这样的话，你极

有可能发现有一个具有潜力的第5级经理人在发挥着作用。

至于你自身的发展，我很乐意为你提供一份清单，告诉你如何成为第5级经

理人的步骤，但是我们没有切实的数据能支持一份可靠的清单。我们的研究表明，

在促成公司从优秀到卓越转变的黑匣子中，第5级经理人是最关键的一部分。在

这个

黑匣子中还有另外一个黑匣子—即一个人成为第5级经理人的内在发展。我

们也可以猜测那个黑匣子里到底有什么，但这极有可能就是—猜测而已。因此，

简言之，第5级经理人是一个非常令人满意、强有力的理念，在从优秀到卓越的

转变中也是一个必不可少的理念。一份“1 0步通向第5级经理人”的单子，反

而会使这一理念趋于平淡。

基于我们的研究，我能提出的最好建议就是，现在就开始实践我们所发现的

其他实现从优秀到卓越的理念。我们发现，第5级经理人和我们的其他理念之间

有一种共生关系：一方面，第5级经理人的气质使你能够贯彻执行其他的理念；

另一方面，实践其他理念有助于你成为第5级经理人。可以这样想：这一章是告

诉你第5级经理人具有什么特点；书的其余部分则讲他们是如何做的。运用其他

理念能帮助你朝正确的方向前进。这样做并不一定能保证你成为一个羽翼丰满的

第5级经理人，但它为你指出了一个看得见的出发点。我们说不清具有这种潜力

的人占多大百分比，也不知道有多少人能释放这一潜能。甚至那些发现第5级经

理人理念的研究小组成员也不清楚自己是否能成功地变为第5级经理人。但是，

我们所有致力于这项研究的人都深受这一理念的影响和启发。达尔文·史密斯、

科尔曼·莫克勒、艾伦·沃兹尔和其他我们所知道的第5级经理人都成了我们的

榜样，值得我们去效仿。不管我们是否真的能成为第5级经理人，但是这一努力

是值得的。因为正如那些关于什么是人类身上最好的品质的基本真理一样，当我

们得以窥见那条真理时，我们的生活以及我们所接触的事物都会因为这一努力而

变得更好。

小结

要点

*在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第5级经理人。

*“第5级经理人”，指的是在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理

人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他

们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。

*第5级经理人培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫，而以自

我为中心的第4级经理人物色的接班人却导致公司的失败。

* 第5级经理人表现出一种令人折服的谦虚。他们都不爱抛头露面，保持低

调。相反，2 / 3对照公司的领导都有很强的自我意识，导致了公司的毁灭或持续

平庸。

*第5级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导”。他们都被创造可持续业

绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管

这些决定有多么重大，多么困难。

*第5级经理人表现出一种工人式的勤劳—比起表演的马，他们更像拉犁的

马。

*第5级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不

佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。而对照公司的首席执行官

们则相反—成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。

*在近代史上最具破坏性的一种潮流就是选择令人目眩神迷的名人做首席执

行官，而不选择第5级经理人（这在董事会中尤为常见）。

*我相信具有潜力的第5级经理人就在我们周围，只要我们懂得如何寻找，

很多人都具有成为第5级经理人的潜力。

意外发现

*从公司外请进来的被奉若神明的名人领导与实现从优秀到卓越的过程呈负

相关。11家实现跨越的公司中，有1 0家的首席执行官是从公司内部提拔的。对

照公司向外部求援的次数，是实现跨越的公司的6倍还要多

*第5级经理人将他们的成功大部分归结为运气，而不是个人的卓越能力。

*在研究中，我们并未刻意寻找第5级经理人或类似的东西，但是数据却势

不可挡，极具说服力。这一理念是一个经验性的，而非意识形态性的发现。

1.4 先人后事

“有时候我们无法等待某个人。现在，你要么在车上，要么没上车。”

—肯·凯西

在这个研究项目开始之前，我们以为会有这样的发现：将一个公司从优秀推

向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的远景和战略，