他有独

到的见解：“在人员安排上花的每一分钟都是很值的，可以以一作十，抵得上后

面的几个星期的时间。”与此相同，在读过本章的初稿之后，艾伦·沃兹尔在回

信中也表示：你们提出的“让合适的人上车”的思想，很是中肯。还有一点也很

重要，我花了很多时间考虑和谈论位置分配问题，谓之“方钉进方洞、圆钉进圆

洞” 除了要雇用诚实有能力却尚未作出成绩的人之外，还要给他们一个合适的

职位，一个不行就试第二个、第三个，直至他们可以一展拳脚、大展宏图。

自然，判断某人的位置究竟是否合适，还是需要下车，这也并非易事。但是，

实现跨越公司的领导者一旦觉得换人之举势在必行，就会立即行动。

但你怎么清楚你什么时候知道呢？有两个关键性的问题可以助你一臂之力：

首先，如果这只是一个雇用问题，你还会再次聘用他吗？第二，如果有一天，此

人突然跑来告诉你，他即将离开公司，为了寻找更大的发展机会。此举是令你大

为失望，还是相当释怀呢？

实用原则之三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的

最大难题。

在2 0世纪6 0年代早期，雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司都在国内贸

易中积累了大量的财富。雷诺烟草公司认为打入国际市场的诀窍就是：“如果别

国的人要骆驼的话，就让他们尽管来找我们吧。”但菲利普·莫里斯公司有着不

同的观点。在他们看来，国际市场才是公司得以长期发展的惟一最佳机遇，尽管

在当时他们公司的收入中，只有不到1 %是来自国际市场。

在什么是最好的发展国际市场的策略上,乔·卡尔曼也曾一度一筹莫展，但

他最终找到了一个解决方案：那就是“何人”，而非“何事”的问题。因此，他

把他的王牌主管乔治·韦斯曼从国内主营业务撤回，让他全权负责国际市场的开

拓。那个时候，国际贸易几乎为零—一个小小的出口部门，只在委内瑞拉和澳大

利亚有极少的投资份额，在加拿大的生意也不大。“当乔让乔治负责国际市场时，

很多人都感到大惑不解：乔治是不是犯了什么错？”韦斯曼的一个同事说。“我

不知道我是否算是被抛在了一边，遭到冷落，或者遭到遗弃了。”韦斯曼也不无

感慨道，“今天我是在经营着公司9 9 %的业务，明天我只能经营1 %，甚至更少。”

是的，据《福布斯》杂志2 0年后的观察，卡尔曼当初的调离韦斯曼的决定，实

在是明智之至。尽管那里陌生又复杂，韦斯曼却不愧是发展欧洲市场的最佳人选。

很快，他所开拓的国际贸易一跃成为全公司规模最大的部分，发展也遥遥领先。

事实上，在韦斯曼的英明领导之下，万宝路成为世界上最为热销的香烟品牌；3

年之后，它才坐稳美国香烟行业龙头老大的位置。

雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司的例子都向我们证明了一点，实现跨越

的公司有着这样的习惯，把人才用于有最佳发展机会的事业上，而不是用于解决

各种麻烦。而对照公司的行事风格恰恰相反，他们并没有认识到这样一个事实：

解决现成的问题，只会使公司变好，而只有抓住机遇图发展，才能使公司卓越。

原则三有一个很重要的推论：当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出

的人才。这是要取得变化的一些小窍门之一。如果你可以让杰出人才在你的车上

总是有用武之地的话，他们会对你的改革之举倍加支持的。

举个例子来说，当金佰利-克拉克公司在变卖作坊时达尔文·史密斯就打开

天窗说亮话：公司很可能不再继续任何纸品生意，但是会留下真正有才能的人。

“我们公司中有很多人，都是在纸品生意中跌爬滚打出来的，突然之间赖以生存

的饭碗被打破了，他们就要问了：‘我们的出路在哪里？’”迪克·奥克特解释说：

“然后达尔文就说了，‘我们的确需要这些有才能的经理，我们会留下他们的。’”

尽管这些人只有很少或几乎没有任何从事消费品生意的经验，但史密斯还是把这

些纸品行业出身的人才，带入了消费品生意的经营之中。

我们就此采访了金佰利-克拉克公司的高级主管迪克·阿珀特。在他的职业

生涯中，有大部分时间是在跟造纸打交道，那次，为了筹措到足够的资金，以实

现公司改营消费品的转轨，他的工作部门正好在出售之列。如今，重提当初的大

转变，他不无自豪与兴奋之情，兴致勃勃地与我们谈起他们具体如何出售那些纸

浆作坊，谈到公司从造纸行业退出进而经营消费品的远见卓识，谈到他们当时的

举措对宝洁公司的震动。“对于公司决定结束造纸部门的举措，我从未提出任何

异议，”他说，“那个时候，我们真的是卖掉了所有的作坊，而对此我自始至终都

表示支持。”停下来思考片刻，就不难发现：真正合适的人都想成为伟大事业的

一份子，而迪克·阿珀特就正是看到了金佰利-克拉克公司一定会变得伟大。虽

然在此过程中，他为之工作奋斗了大半辈子的部门难逃一卖的“厄运”。

菲利普·莫里斯公司和金佰利-克拉克公司的例子，为我们“合适人选”的

观点提出了最后一点。我们注意到每一个实现跨越的公司在高层管理中都是运用

了5级管理模式，尤其是在重要的经济转型时期，显得更为突出。当然，不是说

管理队伍中的每一人都能达到达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒的高度，成为十

分称职的第5级领导人，但是每一个核心成员都能做到为公司这个“大家”弃“小

家”。这就意味着他们具备了5级领导的潜质，或至少他们能在这样的领导方式

下生存。

你也许会提出这样的疑问：“作为一个5级领导队伍的成员，与仅仅当一名

好士兵会有什么区别？”第5级领导队伍成员不会盲目迷信权威，而且本身就是

一个强有力的领导者，凭着自身强大的号召力和卓越的才华，把自己的小天地发

展得有模有样。当然他们还必须具备这样的本领，就是能把自己融入到公司这个

大家庭中去，为公司的光明前途贡献自己的一份力量。的确，使公司变得杰出的

关键因素，听起来有些