导人，是单纯通过个人的权威来规范组织。

看一看雷·麦克唐纳，他在1 9 6 4年接管宝来公司。麦克唐纳很精明但性

格鲁莽，谈话时他要占上风，开玩笑易过火，常批评那些不如他的人（几乎他周

围的所有人）。他利用广为人知的“麦克唐纳恶行”的压力方式，单纯依靠个人

权威做事。麦克唐纳在职期间取得了辉煌成就。每一美元在他任董事长期间（1 9

6 4年—1 9 7 7年）收益比市场平均水平高6 . 6倍。但是，公司除了他之外没有

任何训练有素的文化。在他退休后，他的部下毫无决断力，纷纷离开公司。《商

业周刊》报道说，他们“无能力做任何事情”。宝来公司开始长时期的滑坡，从

麦克唐纳时代结束到2 0 0 0年累积利润低于市场9 3 %。请见图6 . 3。

斯坦利·高尔特领导下的乐佰美公司，也有类似情况发生。《第5级经理人》

一章中提到高尔特面对关于暴君的谴责，他反唇相讥道：“没错，但我是一个真

诚的暴君。”他用严格的训练有素的文化规范公司，比如严格的计划和竞争对手

分析，系统的市场调查、利润分析和严格的成本控制等等。“这是难以置信的严

格的训练有素的文化规范的组织。”一位分析家写道，“这就是乐佰美公司运营的

全部。”高尔特每天6点3 0分到公司，一星期工作8 0小时，并希望他的经理们

也能做到。作为主要的训练有素的文化规范人，高尔特个人扮演着公司头号质量

控制机构的角色。一次，他在曼哈顿街上行走，看到一个门卫一边向乐佰美公司

制造的簸箕里扫垃圾一边骂骂咧咧。“斯坦利则走过去询问他为何不高兴。”理查

德·盖茨将这个故事告诉了《财富》杂志。高尔特确认簸箕的边太厚，于是立即

责令工程师重新设计产品。他说：“对产品质量，我是狗娘养的一样不留情面。”

他的首席运营官表示同意：“他真的勃然大怒。”乐佰美公司在铁腕领导人的严厉

管理下迅速发展，但他离开后公司迅速衰落。高尔特在职期间，公司收益高于股

票市场3 . 6倍。而他退休后，公司在被纽威尔公司收购之前相对于市场而言，

损失了5 9 %的价值。请见图6 . 4。李·亚科卡领导下的克莱斯勒公司，是说明

训练有素的文化规范人弊病的有趣而典型的例子。《商业周刊》将亚科卡描述为：

“男人。独裁者。李。”亚科卡于1 9 7 9年成为克莱斯勒公司的董事长，并开始

严格规范组织。在提到上任初期时他写道：“我立刻明白这里处于混乱状态，（而

且）需要用训练有素的文化规范整顿。要尽快！”他在克莱斯勒的头一年便彻底

审查管理结构，实行严格的金融控制，提高质量监控措施，使生产程序合理化，

并且实行大规模人员下岗以保留现金。“我感觉自己像一个军医??我们必须动大

手术，全力挽救。”跟工会打交道时，他说：“倘若你们不帮我摆脱困境，我就敲

碎你们的脑袋。明天一早我就会宣布破产，你们全都会失业。”亚科卡取得了非

凡的成绩，克莱斯勒公司成为工业界扭亏为赢的最杰出的公司之一。然而，大约

在他任期的中途，亚科卡似乎失去了重点，公司开始再次衰退。《华尔街日报》

报道：“亚科卡先生带头修复自由女神像，参加了监督削减预算的国会考察团，

又写了一本书。他成为一家辛迪加报纸的专栏作家，买了一栋意大利式的别墅，

在别墅里贮藏葡萄酒和橄榄油，评论家认为所有这一切分散了他的注意力，是造

成克莱斯勒公司当前问题的根本原因，不论是否分散注意力，成为大众英雄显然

是件费力不讨好的事。”比他做大众英雄更糟的是，在克莱斯勒公司能够处于世

界领先地位的领域中，他没能坚持训练有素的文化规范，因而导致公司一系列毫

无经验的多样化经营。1 9 8 5年，他尝试当时热门的航空业：多数首席执行官只

要有一架湾流公司的喷气机就满足了，而亚科卡决定收购整个湾流公司！也还是

在8 0年代中期，他开始与意大利的赛车制造商马瑟拉提进行耗资巨大而最终失

败的合资项目。《商业周刊》上报道：克莱斯勒公司的一位退休经理说：“亚科卡

偏爱意大利人。内部人士认为，亚科卡在托斯卡纳区有一块不大不小的地产，他

非常希望与意大利人合作，以致忽视了公司的经济现状。”一些人估计与马瑟拉

提的合资损失了2 0亿美元，相对于在高价小型跑车上的损失来说，这是一个巨

大的数目。况且，只是制造两三千辆跑车。”

亚科卡在任职的前期，取得了显著成果，使公司从濒于破产到取得3倍于同

行业平均水平的成绩。而在后期，公司开始走下坡路，股价低于整个股票市场3

1 %，又将面临一次破产危机。克莱斯勒一位公司经理写道：“如同许多病人要具

备一定的心脏条件一样，我们在再次面临破产前的几年时间里通过改革生存了下

来。”

上述案例说明了我们在每个未能维持优秀业绩的公司中发现的共同点：在铁

腕领导人的管理下公司获得了大发展；铁腕领导人离去而又没有持久的训练有素

的文化，或者当铁腕领导人肆意违反三环理论时，公司便会大幅度衰退。是的，

训练有素是取得显著成就的必要条件，但倘若没有认真理解三环理论，即便有规

范的行为也不能产生持续显著的效果。

疯狂坚持刺猬理念

将近有4 0年时间，皮特尼·鲍斯公司一直处在垄断的滋润保护罩下。凭着

与美国邮政局的亲密关系和拥有邮资收费机的专利，皮特尼·鲍斯公司完全占领

了计费邮件市场。到2 0世纪5 0年代末，全美有近一半的邮件要通过皮特尼·鲍

斯公司生产的机器。由于毛利超过8 0 %，没有竞争对手，市场巨大，业务又永

远不会衰退，与其说皮特尼·鲍斯公司是一个了不起的公司，不如说是一个了不

起的垄断公司。

尔后，像许多垄断公司那样，皮特尼·鲍斯一旦没有了垄断的保护罩，便开

始长时期的衰落。首先来到的是一纸判决，该公司被迫允许竞争对手免费使用它

的专利。不到6年时间，皮特尼·鲍斯公司的竞争对手有1 6家。皮特尼·鲍斯

陷入了大厦将倾的慌乱境地，疯狂地进行多样化经营，投资于没有前途的并购和

合资项目，其中包括出血7 000万美