元（当时相当于持股者股本的5 4 %）尝试

电脑零售业。1 9 7 3年，公司出现了历史上的第一次亏损。这个事例形成了另一

个典型的案例：一旦面临严峻的竞争现实，受垄断保护的公司便将解体。

幸运的是，一个第5级经理人弗雷德·艾伦接管了公司，提出了严厉的问题，

从而使大家深入思考皮特尼公司在世界上的地位。皮特尼公司没有把自己看成

“邮资收费”公司，而是找到了自己能成为一流公司的定位，即在更广泛的“通

讯”理念指导下，服务于公司的密室。公司同时看到高级办公用品，如高科技传

真机和专用复印机，恰好成为利润推动力，便建立了广泛的销售服务网络。

艾伦和他的接班人乔治·哈维建立了一个规范的多元化经营模式，例如，皮

特尼公司最终获得大公司高利润、高科技传真机市场的4 5 %。哈维开始系统地

投资新技术新产品，如能够盖戳并发送信件的模范（P a r a g o n）邮件处理机。

8 0年代晚期，皮特尼公司总收入的一半来自于过去4年里新开发的产品。后来，

皮特尼公司率先将办公用品与互联网连接，开辟了另一条规范的多元化经营的道

路。关键的一点在于，进行多元化经营和创新的每一步都没超出三环理论的范畴。

从颁布专利使用许可到1 9 7 3年这段最艰难的时期，皮特尼·鲍斯公司在

这段时期衰退7 7 %。此后，公司便反败为胜，1 9 9 9年初上升到超过市场11

倍多。从1 9 7 3年到2 0 0 0年，皮特尼·鲍斯公司的业绩超过了可口可乐、3 M、

强生、默克、摩托罗拉、宝洁、惠普和迪斯尼公司，甚至超过了通用电气。你能

想像一个公司从垄断的保护中崛起，并取得今天如此的成就吗？美国电报电话公

司不能，施乐公司不能，甚至I B M也不能。

皮特尼·鲍斯公司的案例解释了一个公司缺乏与三环理论一致的训练有素的

文化规范时会发生的情况，同时也说明了相反的情况。

实现跨越的公司完全彻底遵循这样一条原则：与刺猬理念不一致的，我们就

不用。我们不会涉足无关行业，不会做无关的兼并。只要不合适，我们就不做。

相比之下，我们发现缺乏与三环理论一致的训练有素的文化规范是对照公司

失败的主要原因。这些对照公司要么缺乏规范来理解三环理论；要么缺乏规范使

之在三环理论范围内运作。

R·J·雷诺烟草公司就是一个典型案例。直到6 0年代，雷诺烟草公司还有

简单明了的理念，是美国一流的烟草公司，这一地位它保持了至少2 5年。尔后，

在1 9 6 4年，美国卫生部办公厅公布了一则有关吸烟致癌的报告。为应对这一

形势，雷诺烟草公司开始实行多元化经营。当然，所有烟草公司包括菲利普·莫

里斯公司当时都出于同样原因进行多样化经营。但是雷诺烟草公司不遵循三环理

论的做法，违背了逻辑。1 9 7 0年，雷诺烟草公司用公司财产的1 / 3购买了一

家船运公司和一家石油公司（即海陆和阿米诺公司），想通过船运石油赚钱。这

个主意本身并不坏。但是它对雷诺烟草公司的刺猬理念究竟有何作用呢？因为海

陆公司的创始人是雷诺烟草公司董事长的好友而进行并购，这是完全不慎重的做

法。向海陆公司投入2 0多亿美元后，其总投资额相当于股东资本的总和。最后，

由于不断从烟草业调拨资金到低迷的运输业，雷诺烟草公司被迫认输，卖掉了海

陆公司。雷诺烟草公司的一个孙子抱怨说：“这些人最精通烟草的生产销售，但

他们对船运或石油懂多少呢？对于他们的破产我并不感到忧虑，他们看上去像兜

里揣着太多现金的乡下小子。” 公平地说，菲利普·莫里斯公司也没有很好的多

元化经营记录，如错误地并购七喜公司。然而，与雷诺烟草公司形成鲜明反差的

是，菲利普·莫里斯公司为应付1 9 6 4年卫生部报告，做法更坚决。菲利普·莫

里斯公司没有抛弃刺猬理念，而是重新定义了刺猬理念，在不太利于健康的消费

品（如香烟、啤酒、软饮料、咖啡、巧克力和加工过的奶酪等）中树立全球品牌。

1 9 6 4年报告公布后，尽管两家公司面临完全相同的机遇和挑战，但后来差别如

此之大，关键原因在于菲利普·莫里斯公司能够严格规范训练有素的文化、遵循

三环理论。从1 9 6 4年到1 9 8 9年（那年，雷诺烟草公司被收购后从公开交易

中消失了），投资于菲利普·莫里斯公司的1美元的收益是把1美元投到雷诺烟

草公司所得收益的4倍多。

没有几个公司能够严格规范,探索他们自己的刺猬理念，能严格执行规范的

公司更少。它们没有掌握一个悖论：组织越是按三环理论严格规范，公司发展和

取得成就的机会就越多。实际上，一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太

少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。

对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一

生中惟一的机会”也不相干。

严格遵守刺猬理念的含义不只是跟投资战略有关，它与你管理和建立组织的

整个过程有关。纳科尔公司的成功得益于以包含文化和科技的刺猬理念为指导生

产钢铁。纳科尔公司理念的核心是通过公平的英才管理避免等级差别，使工人的

利益与管理层和股东的利益相一致。请见图6 . 5。在1 9 9 8年写的《坦率的谈

话》（Plain Ta l k）一书中肯·艾弗森写道：大多数公司存在不平等现象。我指的

是等级上的不平等，即把“我们”和“他们”的原则合法化、制度化，处在公司

等级最高层的人享有种种特权，在那些干实际工作的人面前耀武扬威，还想弄清

为何员工对削减成本提高利润的改革方案不感兴趣??当我想起高层领导人花几

百万美元激励处于下层的职员，我只能不解地摇摇头。

当我们访谈肯·艾弗森时，他告诉我们纳科尔公司的成功都是因为它有能力

将简单的理念转变成相应的行动。以3 5亿美元的资产跻身《财富》5 0 0强，却

只有四层管理机构，公司总部成员不到2 5人—包括行政、财务、文秘和组织—

整个儿挤在一个牙医诊所般大小的租来的办公室里。门厅里摆放着廉价的夹板家

具，而门厅本身比壁橱大不了多少。没有公司餐厅，主管们在位于商店街区外的