菲尔小餐馆里宴请重要客人。
主管们并不比一线工人的待遇好。实际上，他们的津贴还要少些。比如，所
有工人（但不包括主管）子女每人每年可以得到2 000美元，时间最长可为4年，
供中学毕业后学习之用。有一次，一个人来找马文·波尔曼，说：“我有9个孩
子。你会给我的每个孩子4年上学—上大学、技工学校，或别的什么学校的教育
费用吗？”波尔曼认为这是理所当然的。“那个人一下子坐在那里，哭了起来。”
波尔曼说，“我永远不会忘记。
这一瞬间体现了我们努力做的事情是多么重要。”
如果纳科尔公司某年利润丰厚，那么公司的每个人都会受益。纳科尔公司工
人薪水非常高，以致一个妻子对她丈夫说：“如果你从纳科尔公司退出了，我就
跟你离婚。”但是如果公司面临困境，公司所有员工一同承受。例如，在1 9 8 2
年的危机中，工人工资下降2 5 %，主管工资下降6 0 %，首席执行官的工资下
降7 5 %。
纳科尔公司采取特别措施缩小等级差别，因为等级差别迟早会侵害大多数组
织。公司年度报告上不仅有主管和首席执行官的名字，还有公司7 000名工人的
名字。除安全监督人和来访者外，每个人戴着同样颜色的安全帽。帽子的颜色是
小事，但它引发了骚动。一些领班抱怨帽子的特殊颜色让他们感到地位高于他人，
他们本可以把这种重要的地位象征放到轿车或卡车的后架上。公司组织了一系列
论坛强调，人们在公司中的地位和权威来自于他的领导能力，而不是他的职位。
要是你不喜欢它—倘若你认为你需要等级差别—那么，纳科尔公司不是你适合呆
的地方。
与纳科尔公司牙医诊所般大小的总部相比，伯利恒钢铁公司为它的主管们建
了一幢21层的办公楼。办公楼的形状更像十字形，而不是长方形，这样设计费
用高，但能容纳大量需要办公室的副董事长们。“副董事长们提出两面都有窗户，
所以这不是我们设计的初衷。”伯利恒经理解释说。约翰·艾托美尔在《伯利恒
的危机》（Crisis in Bethlehen）一书中，详细描述了一种与纳科尔公司完全相反
的文化。他写到公司有飞机队，供接送主管子女上学和周末出游用。世界一流的
1 8洞高尔夫球场，一个用伯利恒公司资金整修的乡村俱乐部，俱乐部里还有专
供主管使用的浴室。
我们可得出结论：伯利恒公司的主管认为这样做是为了长久维持这种使他们
晋升的等级系统。伯利恒在7 0年代和8 0年代没有衰落，主要得益于进口或技
术。它的衰落则主要因为公司存在这样一种文化，人们把精力集中在计较复杂社
会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手和外部世界的变化。
从1 9 6 6年公司开始积蓄力量到1 9 9 9年，纳科尔公司连续3 4年赢利，
而同样在这3 4年里，伯利恒公司亏损1 2次，累计利润为负值。到9 0年代，
纳科尔公司利润每年都高于伯利恒公司；纳科尔公司从1 0年前规模不到伯利恒
公司的1 / 3发展到在2 0世纪末总收入超过伯利恒公司。更让人吃惊的是，纳科
尔公司每5年每个员工创造的利润是伯利恒公司的1 0倍。对投资者来说，1美
元投到纳科尔公司的收益是投到伯利恒公司收益的2 0 0多倍。
公平地说，伯利恒公司有一个很大的问题而纳科尔公司没有：敌对的劳工关
系与牢不可破的工会。纳科尔公司没有工会，而且与工人关系非常融洽。实际上，
有一次工会组织者来参观厂房，工人们非常忠于纳科尔公司，他们开始大喊大叫，
向参观者扔沙子表示抗议，管理层只好出面保护这些来访者免受工人的攻击。
但是工会提出了一个关键问题：为什么纳科尔公司一开始就能与工人建立良
好的关系？因为肯·艾弗森和他的队伍有一种简单透明的刺猬理念，协调工人与
管理者利益；最重要的原因，是他们愿意尽全力使整个企业与这个理念相一致。
如果你愿意，可以说他们有些狂热，但是为了取得非凡的成就，需要近乎狂热地
按理念去做。
列出不该做的事项
你列出计划要做的事项了吗？
你也列出不应该做的事项了吗？
我们大多数人的生活忙碌而又不规律。我们一直在扩充“拟做”事项，努力
营造做更多事情的良好势头，但作用很小。然而，那些建立实现跨越公司的人同
样看重后一张列单，因为它划去各种糟糕的事项，显示出非凡的规范性。
当达尔文·史密斯成为金佰利-克拉克公司的首席执行官时，他充分利用了
后一张列单。他发现华尔街所做的每一年预测过分集中于短期，所以他没有采纳
这种预测。“权衡利弊，当我们每年做未来收益的预测时，我并没有看到股东受
益。”史密斯说，“我们不会做这种预测。”他视“喜爱头衔”为等级意识和官僚
主义的标志，于是干脆撤掉头衔。公司里没有人有头衔，除非他们担任的职位外
界要求有头衔。他把日益增多的行政层次视为建立公司帝国的自然结果。所以他
去掉了大批科层，换之以简单的机制：倘若你不能向你的同事证明你至少需要1
5个人才能完成你的任务，没有人会成为你的下属。（记住：早在这种做法流行
前，他在7 0年代就这样做了。）为了强调金佰利-克拉克公司应把自己看做消费
品公司而不是纸业公司，他使金佰利-克拉克公司脱离了所有纸品行业联合会。
实现跨越的公司通过运用独特的预算机制，使“不该做什么”这一原则制度
化。认真思考一下：预算的目的是什么？大部分人的回答是：预算决定拨给每个
项目多少资金或进行成本估算，或两者兼而有之。从优秀到卓越转变角度看问题，
这两种回答都不对。
在从优秀到卓越转变时期，预算用来决定哪些行业应全力投资，哪些根本不
要投资。换句话说，预算过程不是估算每个项目应投多少钱，而是决定哪些项目
最符合刺猬理念应该重点做好，哪些应该完全放弃。金佰利-克拉克公司不是把
纸品生意上的资源重新分配到消费品行业，公司完全放弃了纸业，卖掉了工厂，
将所有资金投到了新兴消费品行业。
我曾经与纸品行业某个公司的几位经理趣谈了一回。这是一个不错的