多亿美元，而

这些钱就是从小百货店的薄利经营中积攒起来的。从一个长期过程来看，克罗格

已经连续3 0年每年拿出相当于年利润额2倍多的资金作为其资本费用。更引人

注意的是，1 9 8 8年公司在承担了5 5亿美元债券负担的情况下，还分给股东每

股4 0美元的红利，又发行了面值为8美元的债券，反击来自大公司的竞争对手。

2 0世纪8 0年代到9 0年代期间，克罗格一直坚持资本密集型的发展道路。公司

不仅接管了所有的连锁店并实现了连锁经营的现代化，还改善了顾客的购物环

境，极大地扩大了供货种类，还清了数十亿美元的贷款。克罗格通过使用扫描技

术兑现了库房中堆积如山的数亿美元钞票，并且更好的使用了这些钞票，这就是

它能够变出一个不可思议的戏法的关键所在—它从帽子中不是变出1只兔子，也

不是2只，而是3只兔子。吉列也是技术应用的先驱者。然而，吉列公司的技术

加速器在很大程度上依赖于制造业技术。例如，公司拥有能够生产出数亿个价格

低廉且耐用的剃刀片技术。当我们看到吉列剃须刀片时，都会预期刀片的质量很

好，而且单位价格也不贵。举个例子说，吉列为了发明传感器，在产品的设计和

研发上投资了两亿多美元，大部分资金都投资在生产技术的突破上，并且获得了

2 9项专利。在刀片的设计过程中，吉列率先使用了大面积激光焊接技术，而这

种技术通常用在生产像心脏起搏器等价格昂贵技术精密的产品上。因而吉列刀片

设计的关键之处是它使用了一种独特的生产技术，这种技术就像可口可乐的神秘

配方一样已被吉列申请专利，并采取了戒备森严的保护措施。

技术是发展动力的加速器，而不是创造者

当吉姆·约翰逊继大卫·麦克斯韦之后成为联邦国民抵押协会的首席执行官

时，他和他领导的团队聘请了一家咨询公司进行技术审查。一名资深的咨询顾问

比尔·凯尔维先生列出了4个等级，其中包含4个竞争优势和一个绝对优势。联

邦国民抵押协会只排在第2等级。为了坚持“先人后事”的原则，公司决定聘用

凯尔维来推动公司发展。1 9 9 0年，凯尔维来到联邦国民抵押协会，那时公司所

使用的技术落后于华尔街其他公司1 0年。在接下来的5年中，凯尔维将公司的

评分由2 . 0提升到3 . 8。他和他的团队成员设计了3 0 0多个计算机应用程序，

其中包括利用精密的分析程序来控制6 000亿美元的抵押证券，建立包含6 000

万条有关财产和流水线工作流程表信息的网上数据库，这些技术都极大地减少了

案头和行政工作。“我们把现代化的办公技术扩展到公司的每一个环节上，”凯尔

维说，“我们设计了一个专业化的系统，它可降低住宅业主的成本。使用这种技

术，贷款人获得贷款批准的时间可从3 0天缩短到3 0分钟，而且获得贷款的成

本可减少1 000多美元。”迄今为止，这个系统已经为住宅购买者节约了近4 0

亿美元的资金。

请注意：1 9 8 1年大卫·麦克斯韦来到公司时，联邦国民抵押协会就开始进

入了转变期。然而那时公司的技术应用还很落后，直到2 0世纪9 0年代技术才

先进起来。实际上在公司树立刺猬理念和取得突破进展之后，技术对于公司来说

才显得至关重要。技术被公司领导者称为转变期“第二次旋风”的一个重要组成

部分，起到了推动力的作用。克罗格、吉列、沃尔格林和其他卓越公司都采取了

相同的发展模式—一般在转变末期而不是初期使用先进的技术。

这使我们领悟到本章的中心思想。合理地使用技术，技术就会成为动力的加

速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单—

只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。那么，你到底

需要什么样的技术呢？那些并且只有那些与刺猬理念中相互交叉的三环有关的

技术。

要想使技术在实现跨越的过程中发挥提高生产力的作用，就要回答以下几个

问题。这种技术直接服务于你的刺猬理念吗？倘若答案是肯定的，那么你需要成

为这种技术的首倡者。

要是答案是否定的，那么你要考虑你是否真正需要这种技术。

如果需要，你应采用相似的技术。（你不一定需要拥有最先进的电话系统才

能成为一个卓越的公司。）如果不需要，那么这种技术就是不相关的，你可以忽

略它。

我们开始认识到，率先使用先进的技术是卓越公司在刺猬理念的框架下保持

有条不紊的又一种方法。从观念上讲，这些优秀公司与技术的关系相当于它们与

不同类型决策要素的关系：训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行动。

如果一种技术不能完全适应刺猬理念中的三环理念，公司就要抛弃所有的迷茫和

恐惧，以一种极其沉着冷静的方式去经营。然而，一旦它们知道自己需要什么样

的技术时，它们就会狂热而且富有创造力地应用这些技术。

在一些对照公司中，我们发现只有三家是技术使用的首创者。这三家公司是

克莱斯勒（电脑辅助设计）、哈里斯（电子印刷）和乐佰美（先进的生产技术）

—它们的地位并不稳定，这说明技术本身并不能产生持久重大的结果。例如，克

莱斯勒公司虽然采用了先进的计算机辅助和其他设计技术，但是它始终没能把这

些技术和连贯的刺猬理念联系起来。克莱斯勒在2 0世纪8 0年代中期还徘徊在

三环之外，从湾流喷气机到M a s e r a t i赛车，这说明仅依靠先进的技术是不能

把公司从低谷中拯救出来的。如果没有一个明确的刺猬理念作指导，没有训练有

素的文化使之在三环之内的话，技术是无法造就出一个卓越的公司的。

技术陷阱

当我撰写这个章节时，我的脑海中浮掠过两个事件。第一个事件，是1 9 9 9

年《时代》杂志评选爱因斯坦为“2 0世纪的伟人”。假设你把世纪伟人限定在下

面这个框架：“如果那人没有出现，今天的世界又会怎样？”那么，和丘吉尔、

希特勒、斯大林或甘地与这些领导人相比—无论是好还是坏，这些人真正改变了

人类