此过程中每走一步，就好像
又安装了一盏灯，照亮从优秀到卓越过程中的内在机制。请见图1 . 3。收集到所
有数据后，我们展开了一系列的每周小组讨论。对于这2 8家公司中的每一家，
我和研究小组成员都会系统地阅读所有的文章、分析、采访和调研归类。对于每
个公司我都会作一个专题介绍，得出初步结论，向研究小组成员提问。此后我们
总会展开辩论，大家各持己见，甚至拍桌子、提高嗓门大喊。之后我们也会冷静
下来，进行反思，再辩论，再反思，再讨论，最后达成一致，也可能就“这些数
据究竟意味着什么”进行再提问和辩论。
本书中的所有理念都是直接从数据中得出的经验性推论，了解这一点很重
要。我们开始这个项目并不是为了测试或证明某个理论，而是想直接在这些证据
的基础上建立某个理论。
我们的方法的核心，就是将实现跨越的公司与对照公司进行系统对比，并不
断问自己：“二者的不同点在哪儿？”
我们对“不叫的狗”也做了专门的记录。在福尔摩斯经典故事《银色马》中，
福尔摩斯将“一只狗出现在午夜的奇怪事件”断定为案件的关键线索。福尔摩斯
认为，那只狗出现在午夜时分却什么也没做，这很奇怪，并由此认为本案的首要
嫌疑犯应该是一个很了解这只狗的人。
在整个研究过程中，那些我们没有找到的东西—我们认为本应该叫而没有叫
的狗—反倒成了揭示从优秀到卓越的内在机制的最好线索。当我们步入黑匣子内
部，打开灯时，发现那些我们没有看到的东西，常常和看到的东西一样令人吃惊。
例如：
*从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的
跨越过程起消极作用。在11家实现跨越的公司中，有1 0家的首席执行官是从
公司内部提拔的。对照公司向外部求援的次数，是实现跨越公司的6倍还要多。
*我们没有发现任何能将经理人的特定薪酬形式，与从优秀到卓越的过程联
系起来的系统模式。认为经理人薪酬的结构是公司经营业绩主要推动力的观点，
没有得到任何数据的支持。
*策略本身并不能将实现跨越的公司与对照公司区分开来。两组公司都制定
了明确的策略，也没有证据表明，那些实现跨越的公司在制定长期战略上花的时
间比对照公司多。
*实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为卓越公司；它们同样也关注
哪些事不该做，哪些事应该停止做。
* 技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。技术
能加速其转变，却不能促使其实现跨越。
*合并和收购在推动从优秀到卓越的跨越中并没有起到任何作用；两个平庸
的公司，即使规模都很大也不可能变成一个卓越的公司。
*实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。
在适当条件下，一切诸如责任感、一致性、动机、变革的问题都会迎刃而解。
*实现跨越的公司在发生质变时，没有任何名称、标志、事件或计划以表明
其变化。实际上，一些公司甚至表示，在当时并未意识到发生了巨大的飞跃，只
是事后反思时，才清醒地认识到这一转变。它们的确实现了革命性的跨越，但并
非通过革命性的过程才取得这样的结果。
*总的来说，实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有些甚至是处境很糟
的行业。在这些卓越的公司中，我们还没遇到一个公司因为碰巧在火箭发射时坐
在火箭的头部而取得成功的。卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎
重决策的结果。
第四阶段：从千头万绪到理念明晰
我一直试图用一个最简单的办法，找出隐含在所有这些数据、分析、辩论和
“不叫的狗”中的有用信息，并将其汇集到这本书中。我所知道的最好答案就是：
这是一个循环往复的互动过程，先得出一些观点，再用数据对其进行检验，然后
修改原有的观点，构建一个理念框架，看它能否承载住事实的重量，一直到所有
的观点都能融合汇集成一个前后贯通的理念框架。每个人都有一两项特长，我认
为自己的特长是从一堆纷繁的信息中发现其内在的结构和顺序—从千头万绪中
提炼出明确的理念。
尽管如此，我仍然要再次强调，最终框架中的理念并非我个人的“观点”。
虽然在这次研究中，我不能完全排除自己的观点和成见，但是所有的结论只有在
经过严格的检验之后，才能得到整个研究小组的认可。最终框架中的每个基本理
念，都作为一个变量出现在所有实现跨越的公司发生转变的关键几年中，但这些
变量却只出现在不到3 0 %的对照公司中。所有不符合这一标准的观点，都不能
在本书中作为一个章节性的概念出现。
这里提供了一个整体理念框架的概要，以及本书其他章节内容的预览。可以
把这一过程想像为积蓄力量，接着实现跨越，然后进入3个更开阔的阶段：训练
有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。在这3个阶段中，每一个阶段都
包含了两个关键的理念，我们都用图进行了展示，并在下面作了标注。环绕在整
个框架周围的是被称作“飞轮”的理念，它囊括了从优秀到卓越全过程的整体特
征。
第5级经理人。最终找到实现跨越所需的领导人类型时，我们都感到大为惊
奇，震撼不已。与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，
实现跨越的公司领导人似乎是从火星上来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚
至害羞—这些领导人都是矛盾的混合体：个性谦逊，但又表现专业。与其说他们
像巴顿和恺撒，不如说他们更像林肯和苏格拉底。
先人后事。我们原以为，实现跨越的公司的领导人会从建立一套新构想、新
策略入手。相反，我们发现，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并
令合适的人选各就其位—然后再考虑下一步该怎么走。“人是最重要的资产”这
句格言现在看来也是错误的。人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。
直面残酷