么不持之以恒呢？”）如今，我们完全

可以这样认为：大多数空中旅行都发生在波音飞机上。但是在1 9 5 2年，除了

军人外几乎无人乘坐波音飞机。

2 0世纪4 0年代，波音公司非常明智地站在商用飞机领域之外。那时，麦

克唐纳·道格拉斯（麦道）公司凭借它在生产螺旋桨驱动的小型飞机中的绝对优

势，雄踞一方，它生产的飞机足以形成一支商用飞机舰队。然而在5 0年代初期，

波音公司抓住了超越麦道公司的大好时机，把自己生产大型飞机的经验融入对喷

气式引擎的理解中。在第5级领导人比尔·艾伦的带领下，波音公司决策者们对

涉足商用领域是否明智一事展开了激烈的讨论。他们逐步意识到：虽然1 0年前

波音公司无法制造最好的商用飞机，但他们在生产军用喷气式飞机和军用大型飞

机的过程中日积月累的经验，如今将使这一梦想成为可能。他们还逐渐看到商用

飞机的经济效益远胜于军用飞机市场，这一点绝对不容忽视。制造商用喷气式飞

机的主意，就这样彻底改变了他们的想法。

因此，在1 9 5 2年，比尔·艾伦和他的领导团队决定拿公司总净资产的1 / 4，

试造一架适用于商业飞行的喷气式飞机。于是他们制成了波音7 0 7，在一次竞

标中使公司一跃成为世界首屈一指的商用飞机制造公司。3 0年过去了，波音公

司已经成功地生产了5款第一流的商用喷气式飞机（波音7 0 7、7 2 7、7 3 7、7

4 7和波音7 5 7），继而无可争议地成为全世界商用飞机领域最卓越的公司。直

到2 0世纪末，波音公司的霸主地位才受到严重挑战，那是由于名为空中客车的

政府财团的出现。

这就是关键所在：波音公司的宏伟目标，尽管庞大且大胆，却并不是什么随

随便便的目标。它是在三环范围内的有意义的目标。波音公司的决策人冷静客观

地认识到：（1）公司虽然并未涉足过商用飞机市场，但是有可能成为最好的制造

商；（2）增加每架机型的利润，这种转移会大大提高波音的经济效益；（3）波音

人对这一主意兴致高昂。波音公司在这一历史紧要关头，凭着理解而不是虚张声

势采取行动，这是它成为持久卓越公司的一个重要原因。

波音公司的例子强调了这样一点：要保持长久不衰，一方面，要在三环中平

衡自己的位置；另一方面，随时准备改变三环的具体表现形式。波音公司在1 9 5

2年并未脱离三环或放弃自己的核心意识，而是创造了一个激动人心的新的宏伟

目标，并且调整了自己的刺猬理念，将生产商用飞机融入发展进程中。

三环/宏伟目标的框架，有力地展现了两次研究中观点的关联之处。我想在

此向你推荐：这一框架是你在自己的组织中创建关联的实用工具。然而单一的框

架，并不能使你的公司变得卓越并保持长盛不衰。创建一家卓越的公司需要包含

两次研究中的关键理念，将其融会贯通，并且能够持之以恒地去实践这些理念。

而且，如果你舍弃主要观点中任何一个的话，你的组织都将不可避免会走下

坡路，最终陷入平庸。切记：成为卓越远比维持卓越容易得多。最后，就是要融

会贯通地去运用这两次研究，一方以另一方为基础，为营造持久的卓越创造最佳

契机。

为什么要实现卓越

一次，我给来自斯坦福的以前的一群学生举办研讨会。间息时，一位学生眉

头紧锁，他过来对我说：“或许是我不够有野心吧！可我真的不想拥有一家大公

司，难道这也有错吗？”“一点也不，”我回答说，“优秀和卓越与否并不能看规

模大小。”于是我给他讲起了希纳·西曼托的故事。我的研究室就在他经营的大

楼里，他创造的是一个真正卓越的机构。1 8 9 2年，那里还只是一座陈旧的红砖

砌成的教学楼，如今却已是焕然一新，对装饰细节和整体风格的充分顾及使它几

近完美。结果，这座大楼吸引了博尔德市最引人注意的那群人，为当地其他建筑

设定了一个标准，并且使单位面积的地皮实现了利润最大化。因为这一切，他的

小企业是我家乡真正意义上的卓越机构。西曼托从未按照规模来定义卓越，他也

没有理由去那样做。

他停顿了片刻，说：“好吧！我接受这一点，我无需为了拥有一家卓越的公

司而去建一家大公司。但即便如此，我为何偏要去建一家卓越的公司呢？如果我

只想获得成功，那又怎样？”

这个问题令我顿时哑口无言。这并非出自一个懒惰的人之口。他年轻时便已

建立了自己的事业，后来念完了法学院，研究生毕业后成为一位责任心很强的企

业家。他有着超乎常人的精力，洋溢着极富感召力的热情。在我多年来结识的学

生中，他是我认为最有可能成就一番事业的一位。然而他却对建立持久卓越公司

的整个想法表示怀疑。

对于他的疑问，我能给出以下两个答案。

首先，我认为建构卓越不比建构优秀更难。从统计数字看，或许只有极少数

的公司才能达到卓越，但这并不表示建构卓越要比恒久平凡经历更多的磨难。事

实上，如果说我们研究的公司显示出什么迹象的话，那也是更少的磨难。研究成

果的魅力就在于它在把我们的生活彻底简单化的同时，也增加了我们的效力。明

确这个简单的事实往往给人以莫大的安慰—即弄清什么是重要的，什么又是不重

要的。

事实上，全书的主旨不是要将这些发现附加于我们的工作中，以致使我们过

度忙碌。绝非如此！其目的是要使我们意识到，我们所做的事有许多充其量不过

只是能源的浪费。倘若我们依据这些原则来安排我们的工作时间，忽略或不去做

其他事情，我们的生活会变得比较简单，其结果也会大大改善。

这里我想借用一个非商业的例子来说明这一点，这也是本书中的最后一个故

事。近来，一支高中越野长跑队的教练们欢聚一堂，庆祝他们的队伍两年来第二

次获得州冠军。在过去5年间，这项活动已从优秀（全州排名2 0）转向卓越（男

队和女队同时摘取全州的桂冠）。

一位教练说：“我有些不明白。为什么我们能有此番成功呢？我们所做的很

简单，问题是为什么如此