第14章 第十四种风景(1)
走一条路只会看到一条路的风景。
西门子的投资"三部曲"
1994年度，德国西门子公司以其511亿美元的销售额在全球500家大企业中排名第三十位。如果不计算服务公司，那么，西门子在工业大公司中排名第十五位。
西门子公司的创始人维尔纳 冯 西门子是一个集科学家、发明家和企业家于一身的人物。他是第二次技术革命的产儿，也是第二次技术革命(以电力技术的应用为标志)的推动者。他掌握了19世纪初世界最新的物理学成果--电磁学理论，并以此为指导于1866年发明了发电机，从此打开了人类电力应用的大门。更为可贵的是，借助其天才的企业家才能，西门子将这一发现迅速投放生产，开发出一系列新产品，推动了电气工业的形成和发展。进入20世纪，西门子公司在飞速发展的电气工程和电子工业领域中成为最重要的竞争者之一。目前，公司共有17个相对独立的部门，每个部门都拥有自己的市场，研制和生产约10万种不同的产品，例如发电设备、输配电装置、工业自动化设备、用户通讯系统、公共通讯系统，交通技术和医疗技术产品，其中许多产品在世界处于领先地位。
西门子公司是最早进入中国的外国公司之一。早在1872年，西门子公司(当时称为西门子和哈尔斯克公司)就向中国出口了第一台指针式发报机。1879年为上海安装了一台发电机。这是一台为10马力蒸汽机带动的西门子发电机，用于上海港的照明。本世纪初，用西门了设备在北京建立了中国第一座发电厂，还在天津建立了中国第一条4公里长的有轨电车运营线路。
西门子公司是最早在中国建立合资业的德国公司之一。1892年在上海建立了一家中国人占30%股份的"西门子中国有限责任公司"。这家公司建立的一个生产车间，被认为是西门子在华的第一个合资企业。到30年代，西门子一共建立了3家合资企业。
中国很早就成为西门子在海外经营的一个重点。
到1937年，总部设在上海的西门子中国公司在全国设立了7个办事处。公司共人以便员275人，其中44名德国人，209名中国人，22名其他国籍人。这是欧洲以外最大的西门子分公司。
西门子向中国提供了大量的动力生产设备。1937年，除东北以外的中国进口的发电设备等动力生产设备中，近30%由西门子公司提供。
后来，由于第二次世界大战爆发，西门子公司中断了在中国的业务活动。从1951年起，西门子又开始为新中国提供商品，但是营业额很少。改革开放以来，西门子公司是最早入进中国的著名跨国公司之一。
西门子人1982年起在北京开设了代表处，随后又在广洲、上海和沈阳增设了3个地方代表处。1984年，西门子公司总裁卡斯克博士来华访问，考察中国市场，为西门子公司在华的发展作出了一系列重要决定。其中包括投资4000万马克，与北京国际技术合作中心合作建立北京技术交流培训中心。与中国『政府』签订"中国机械、电气、电子工业和德国西门子公司全面、系统、长期合和"备忘录，为公司与中国有关部门长期全面的合作奠定的基础。
80年代以来，西门子公司几中国许多重点工程项目提供了成套设备。其中最大的项目是为宝钢铁公司的冷轧和热轧钢厂提供全套自动化系统。公司承建了中国的西鲁布革水电站以及一条1000公里长的50万伏的高压输电线，公司承担了为中国货运机车提供电力设备的项目。目前，正在海南岛为洋浦工业区建造一座柴油燃气轮机的联合发电厂，还参与了广州地铁的建造。公司还为许多医院装备了先进的诊断治疗设备和系统，并为中国若干大学安装了18套大型计算机。
近年来，西门子公司在中国的业务越来越以直接投资抗议式出现。1989年10月，与北京技术合作公司作建立了北京西门子技术开发有限公司，主要从事西门子产品销售和售后服务；国际交换系统有限公司(bisc)主要生产西门子ewsd程控数字交换系统。
西门子的用户交换系统(俗称小程控)技术居世界领先地位。从1988年起，西门子通过许可证转让技术，在北京、上海两家工厂生产hicc用户交换系统，在大陆安装了40万线，在此基础上，1993年1月在上海建立了生产这种系统的西门子数字程控通讯系统有限公司。
1993年5月，西门子与长虹电信公司和上海电信局等单位合资建立了西门子上海移动通讯有限公司，生产移动通讯设备。
1993年10月，在广州与中国有关单位建立了广州志方传输系统有限公司，生产通讯光缆和舆设备。
1994年10月21日，西门子(中国)有限公司有京宣告正式成立。在西门子向东亚进军和向中国发展的道路上，这是一个重大的里程碑。
它标志着，西门子在华业务由过去主要进行贸易，向中国销售其技术和设备转为主要从事在华投资，即在华建立生产基地从事生产。它也标志着，西门子在华投资业务从一个一个的单独项目的投资，上升到在一个控股公司的领导和协调下，系统的大规模的投资。
在积极筹办西门子(中国)有限公司过程中和这家公司建立后，西门子在华投资有了迅速发展。1993年，西门子在华建立了7家合资企业，1994年，建立了10家合资业。到1995年1月，又新建9家合资企业。至此，加上西门子(中国)有限公司，西门子在华一共有了30家企业。目前，西门子共投入资金2.5亿美元，雇佣中国员工6000余人。公司在华已形成了大规模系统化投资态势。
到1995年11月，西门子在华共建立了30家企业，成为在华建立企业最多的工业公司之一。
近年来，中国经济持续高速增长，西门子公司在中国营业额也急剧上升。1990/1991年度，西门子公司在中国工营业额3.5亿马克。1992年财政年度的营业额达到4.2亿马克。年增长20%。同一时期，西门子公司销售总额仅增加8%。尽管在中国大陆的销售额仅占全公司销售额的5%，但在中国大陆烽务的增长速度却是惊人的。
以北京国际交换系统有限公司为例，这家公司专门生产西门子公悟工发的ewsd公司交换系统。公司原计划在1995年达到100万线的生产能力。由于中国电信市场发展极快，公司的订货源源不断。1992年即公司开业第二年，公司在旧厂房内加工生产了40万线。1993年新厂房落成，公司实际生产了60万线，已经远远超过了1995年生产指标。以每线100美元计算，公司1993营业额达到1.6亿美元。通过向bisc提供主要部件，西门子公司在华销售额也大大增加。
投资"三部曲"是跨国公司在东道国创立合资企业的重要模式。西门子公司在中国投资经过三个阶段，或者称作"投资三部曲"。首先，西门子公司在当地推销其某种产品，有人称其为市场试验，即了解当地市场对公司产品需求程度，或对公司产品有什么要求，了解当地市场的容量；第二；向当地转让技术，选择某些厂家生产公司受欢迎的产品；第三，如果这一伙伴令人满意，在转让技术、许可证生产的基础上进入合资生产，即建立合资公司。在中国大陆，西门子公司经过这样的"投资三部曲"建立起一系列合资企业，并且还要积极筹建新的合资企业。注重以产定销的日立公司
日立制作所创建于1910年，公司总部设地日本东京。1991年销售额为560.53亿美元，利润额为16.29亿美元，雇员309757人。在世界500家最大的工业公司中排名第十二位。
日立对华投资早在60年代就已经开始，可以说日立公司是对华投资最早，并且已经开始大规模系统化的跨国公司。
从60年代起，日立就开始向中国提供产品、技术和设备。在同中国开展经济贸易合作时，日立公司坚持的一个主要原则是，根据中国经济发展的程度，从中国的需要出发，提供日立的商品、技术和资金，即"根据中国政策，参与中国的现代化建设。"
从70年代后半期到80年代前半期，中国开始搞现代化，并且改善同西方各国的关系。中国开始从国外进口设备，开始是单个机械装置，后来则进口基础产业用的大量设备。
日立公司根据中国这一政策，向中国出售各种工业机械，如压缩机建筑机械等。也向中国出口了一些成套工业设备。例如为唐山陡河电站提供火力发电设备，为武汉轧钢厂提供1.6米大型串联冷轧机。
70年代后半期，中国结束了十年动『乱』，把工作重点转移到经济建设上来，开始改革开放，设置经济特区。中国需要家电产品的制造设备，也需要基础设施的建设。
根据中国的一这新需要，日立公司领先取得巴统批准，为中国气象部门和地质勘探部门提供了大型计算机，为中国港口提供港湾的装卸设备。由于中国消费者对家电的需求上升，日立公司给中国咸阳彩管厂提供了14英寸彩『色』显像管的生产设备，向上海电视一厂提供了彩电生产线。
80年代上半期，中国沿海14个城市开放。伴随开放的扩大，更多的地区和部门要引进家电生产线，中外合资企业开始兴办。
日立公司认为，这个时期中国不仅需要国外进口成套设备等硬件，也开始需要从国外引进企业管理等软件。因此，日立公司不仅扩大了提供技术合同的规模，而且开始了与中方合作生产和合资生产。1982年2月，与中国福建电子进出口公司和福建投资企业公司设立福建日立电视机有限公司。这是日立公司在华第一家合资企业，也是日本大跨国人公司在华第一家合资企业。
80年代后半期，中国进一步推进改革开放事业。中国申请恢复关贸总协定缔约国地位，标志着中国将进一步同国际经济接轨。
在这一时期，日立公司进一步推进与中国的全作事业，包括合作生产和全资生产。例如，日立同中国西安、保定和沈阳三家工厂全作，转让50万伏高压输变电技术。1989年5月，日立与深圳赛格集团和中国电子信息产业集团共同出资，建立了深圳赛格日立彩『色』显示器件有限公司，生产彩『色』显像管。
进入90年代，中国进一步改革开放。作为这项政策的标志，中国『政府』决定开放上海浦东，带动整个长江三角洲和长江流域的发展。1992年，中国『政府』决定建立社会主义市场经济体制。
与这一时期中国的政策相适应，日立公司将在华经营重点从技术全作转变到投资，在当地建立生产基地。
从1992年以来，日立公司在华投资企业急剧增加。至今，日立公司在华一共投资建立了12家企业，其中10家是1992年以来建立的。
值得一提的是，经过这一轮投资，日立公司4个业务部门中已有3个部门在华建立了合资企业。例如，信息系统和电子设备部门在华有北京日立华胜信息系统有限公司，开发、生产和销售计算机软件。家用电器部门有了电视机和显像管企业，也有了空调器和空调压缩机企业。动力和产业系统部门有了若干合资企业，分别从事火力发展电用控制系统和制造和销售，水务发电机械工程的开发与制造。
"根据中国的政策，参与中国现代化建设"是日立在华开展经营活动的一项原则。在选择投资项目或全作伙伴时，按照这个原则，日立积极参与中国有关部门和地区的重点项目。
如前所述，日立参与了中国咸阳显像管项目建设，与深圳赛格集团等合资生产彩『色』显像管，参与深圳特区彩『色』显像管项目。还有上海家用空调器总厂技术改进项目和空调压缩机厂的合创建项目等。
这类项目的符合中国产业政策，往往对部门或地区经济发展具有重大影响。日立参与这样的项目，对我国有关部门和地区经济的发展带来了资金、技术和管理。与此同时，对日立公司也有一系列好处。这些重点项目由于符合中国『政府』的产业政策，在资金、原材料、人员以及企业用地方面得到保障。因引，参与此类项目，进行投资，往往有较高的成功率，有利于与中国方面进行长期的战略全作。
目前，日立公司在华12家企业总投资约2亿美元，日立方面投资近9000万美元。日立公司成为在华投资最早并且已开始大规模系统化投资的日本大工业公司。
1.跨国公司对发展中国家的投资应力争资金投向东道国支持发展的领域。日全公司注重对华投资集中在国家有关部门支持的重点项目，符合国家产业政策，从而在资金、原材料、人员以及企业用地方面得到保障，有利于提高项目成功率。
2.跨国公司应注重合作的选择。因为合资和合营往往涉及到技术转移和资金实力的筹措，日立的合作伙伴选择上坚持选择中国某一行业中的领先者，保证了合作实施的低成本。日本大和精工株式全社的营销战略
抢先占领市场，包括本土及海外，然后实行战略进攻。请看日本大和精工株式会社的这一经营战略。
大家熟知的日本大和精工株式会社是现在世界上最大的渔具制造商，在国际市场上占有20%的份额；在国内的占有率达31%，这与曾经独占鳌头，现在正绞尽脑汁致力振兴的奥林匹克渔具公司的状况形成鲜明的对比。
大和公司的概况列于表1。公司现在国内职工约1100人，自1974年以来在人员总数不变的情况下，销售额增加了2倍。公司是在1966年由现任总经理直接指挥打入国际市场的，目前在美国、加拿大、澳大利亚、英国和法国等地设有销售网点。有美国、韩国和台湾地区设有生产厂，构成了面向世界的战略布局。公司在国外大约有2200名职工，在海外的销售额占总销售的44%正在逐步成为从高尔夫球和品到滑雪及网球用具的综合体育用品制造商。
表1大和精工公司概况
创立1958股本29.54亿日元国内海外合计(销售额)
亿日元360(预计)160480人员1062名约2200名约3300名
仅仅20年时间，大和精工的产品就超过了曾经独占鳌头的奥林匹克渔具公司，成为世界上最大的渔具制造商。究其原因，从总全上看和有两大战略。其一，早期建立海外销售和生产体系，完成打入世界市场的战略布局。其二，持续不断地增加新产品。
在海外设当地法人。大和在创立初期，全部开发产品无商标销售往美国，1996年在当地设立法人，从此以自己公司商标直接出口。那时该公司销售额只有9亿日元，职工仅300人。因此他们在海外的这一做法与当时处于中小企业地位的大和精工是不相称的。然而这个决策被证明是十分正确的。
打入海外的推进者是现任总经理松井义侑先生。大和公司以5000万日元在美国设立当地法伯时候，他才29岁。他去住友银行游说，成功地借到股本，又在当地招募了一批业余推销售员，让他们推销产品，自己也到处奔波，驱车一直到加利福尼亚的偏僻乡村。就这样，使销售额每年增长50%。然而，这个新生的当地法人也曾脖捉襟见肘的艰难时日。1968年，洛极矶的地方报纸报道："继索尼、本田之后，出现了第三个日本企业--制造渔具的大和。"
海外企业全由外国人担任经营者经历了16个春秋后，今天的大和，在美国、加拿大、澳大利亚、英国、法国、丹麦等6个国家拥有销售公司，而且在美国、英国、韩国和台湾地区设有生产厂家，这样，走向世界的布局就算基本完成了。
董事长杉本说：地球的4/5是水，有水的坟就可能的人。人为了寻求与自然的接触就要钓鱼。钓鱼爱好者在世界上的分布比例，假设日本为100，那么美国是200，其他国家是400。
该公司海外子公司的特『色』是，企业的高层管理者全是外国人。除了生产『性』公司的技术人员是日本人外，其他职员和工人全部是当地人。
现在，大和在美国市场上的份额是20%，在加拿大是50%，澳大利亚的是40%，英国的25%，都处在独占鳌头的地位。据称这种抢先占领世界的做法是有重要意义的。在而，为什么要把抢先占领世界市场，作为头等大事来抓呢?这是因为杉本董事长深知在企业的力量。他知道，要是大企业也真的动起来，那么象大和这样根底不深的企业，肯定没有什么好结果。因此，他认为必须采取及早占领市场的战略。
大和产品的开发，造就了钓鱼者生活的变化。线轴从内部线管型向型转变，始于1966年。1965年，大和进入了玻璃钢钓鱼竿阶段。当奥林匹克渔具公司争先开发了碳素纤维钓具，大和又奋起直追。
1978年7月11日大和开始实施"d711计划"，开发高纯度的碳竿。此后经过8年，鹤立行业之首。钓鱼竿的进步是要讲求轻、细、结实不仅如此，大和还在品种上下了功夫，从钓鱼竿到一切品种都逐一开发，从而确立了今天的地位。
1967年，还属于中小企业的大和每年录用一批技术人员，现在有1000名职工，其中400多人是技术员。全日本的渔具工程师有一半在大和公司。
从线轴的特殊齿轮到带电磁制动器的双轴承绕轴及不用模铸件而用碳纤维材料的线轴外壳等等，不断开发新产品是大和成长的根本动力。从10年前开始，大和不再仿造国内先进产品，转入一自主开发技术的除段，几经努力积累了雄厚的实力。取得了令人吃惊的成就。在渔具上已处于世界领先地侠的大和，下一个目标是要成为体育用品的综合公司。
1.赶上和超过具有压到优势地位的先行厂商，成为世界第一流的公司，其战略之一是及早建立国外生产销售体制。
2.第二条战略是形成上述改革动力的新产品连续开发。大和集中了全日本渔具技师的一半；技术人员占全体职工的40%；同原材料制造商的技术进步实现同步"销售和开发一体化的体制保证了新产品的不断开发。
3.大和精工获得成功的一把钥匙是抢先打入世界市场，建立生产和销售基地。在其综强有力的企业想到打入这个富有魔力的市场之前，完成上述工作，在制造业中，一般的发展过程是先占领国内，然后才打向海外。但由于行业特『性』不同，可能不同不方法。谁先谁后在经营战略上经营经常是很重要的问题。技术创新，营销的重要手段
智者，当借力而行。富士通公司正是依靠与德合资之力从低谷走向顶峰，当然这只是其战略的一部分。
富士通公司创建于1935年，公司总部设在日本东京。1991年销售额为212.25亿美元，利润额为5.8亿美元，雇员14.5万多人。在世界500家最在的工业公司中排名第五十一侠。
日本富士通公司是以生产通信设备、计算机及电子产品为主的公司，是日本首屈一指的综合信息及通信设备类公司。
据美国《幸福》杂志1990年排名，日本富士通公司名列世界500家最大工业企业第六十三位，1991年升至51位。该公司1991年总销售额比1990年增长18.1%；利润额比1990年增长3.8；固定资产达265亿8千零2万美元。
日本富士通公司目前在日本已拥有15家工厂，近130家分公司。在世界各国拥有近16家工厂，20余家海外办事处，海外雇员达3.4万人之多。此外还有42家子公司，7家合营公司。
富士通最初是从富士公司分立出来的。富士电机公司是日本歪河电工同德国西门子公司的合资企业。由于古河电工的英文名第一个字母是"f"(该公司现名古河电器工业以司，furukawaelectric)，西门子公司(siemens)在日文中每个字母发音为"j"，将二者结合便成为fuji，即"富士"。因此，这家合资企业名应为富士电机公司。
后来，富士电机公司中的通讯设备部门分离独立出来，专门从事通讯设备的制造和销售。这家新企业名字为富士通信制造，以后更名为富士通株式会社。富士通从富士电机这有日德合资企业中分立出来以后，继续从西门子公司引进技术，生产电话机和电话交换设备。
富士通公司把自己发展壮大的过程分为五个阶段。
从1935年到1949年为创业期。
这一时期，富士通信制造公司引进了德国西门子公司的技术，制造和销售电话机和电话交换设备。在学习、吸收和消化外国先进技术的基础上，公司在1940年首次试制成功t型自动电话机。
50年代是公司的大发展期。
战后的50年代，日本经济迅速恢复，通讯市场随之飞速发展。富士通信制造公司的业务增长极快。1953年公司开始制造无线通讯设备，是这一大发展时期的开始。1954年，公司在日本最先研制成功"facc-100"型继电器工自动计算机。从此开始了日本最大的计算机制造销售厂商的历史。
60年代是信息化发展期。
60年代，欧美发达国家的信息产业蓬勃发展。富士通制造公司不失时机地开发制造大型电子计算机。1961年2月，公司研制成功"facc22"大型通用电子计算机。确立了在日本电子计算机和业的地位。1962年，公司设立了富士通研究所，大力加强了富士通的研究和开发能力。1968年，公司研制成功世界第一台使用集成电路制成的电子计算机。就是在这个时期，公司正式更名为富士株式会社。
70年代被称作国际化时期。
在这一时期，富士通公司开始跨国经营，海外公司纷纷建立。也就在这个时期，富士通研制成功了世界最早使用大规模电路的大型电子计算机。
80年代以来被称作新时代。
这一时期，富士通在电子计算机和通讯技术领域完成了许行多世界领先的技术突破。
富士通集团公司实行董事会制，董事会领导下批营委员会下设50个事业部，管理着国内及海外企业的经营生产。
富士通作为日本计算机世界的主导公司，努力为社会提供了将计算机等各种信息设备有机结合起来的综合系统，牢固了确立了综合系统创新者的地位。富士通的综合『性』先进技术活跃在社会的方方面面，其中有：富士通公司从它诞生的第一天开始，从未间断过它云对高技术的渴望与追求。富士通的技术之梦走在了世界的最前列，创造了最新的技术。为此，他们始终不渝地地基础科学乃至应用科学的广泛领域进行研究开发。根据该公司1992年公布的资料表时，其研究开发支出5年间呈持续增长，1988年为1901.3亿日元，1989年为2469.06亿日元，1990年为2991.07亿日元，1991年为3298.23亿日元，192年为3918.85亿日元。富士通公司除了在资金方面保证研究开发以外，还尊重研究的员的个『性』，为他们提供了能够自主发挥能力的组织及优越的研究环境。这一切使富士通公司的新技术层出不穷，始终保持世界领先地位。
经过整整60年的奋斗，富士通公司从一家只生产通讯设备的企业发展为全球『性』的信息处理和通讯系统综合『性』大跨国公司。其产品主要分为三个系列，即信息处理、通讯设备及电子元器件。
信息处理方面的产品主要有巨型计算机、通用计算机、通用服务器、开放服务器、工作站/个人计算机，包括打印机、驱动机和扫描器等在内的计算机外围设备，以及包括传真机和调制解调器在内的终端设备。1993年，这部分产品占全公司销售额的68.2%。富士通公司计算机产品销售额达到218.7亿美元，在ibm公司之后居民办十大计算机公司的第二位。
通信方面的产品主要有电话交换系统、数字传输设备、无线电通信系统、卫星通信系统、海底通信系统、应用通信系统和移动通信等。这部分产品销售额达占全公司的15.6%。
1992年，富士通集团销售额达297亿美元，居世界工业公司排名第四十二位。
1993年，富士通集团销售额达304.8亿美元，居世界工业公司排名第三十六位。
1994年，富士通集团销售额增加到328亿美元，居世界最大工业公司排名第三十二位。
在强手如林的世界大跨国公司中，富士通的名次连接三年上升，从42位提高到32位，表明了这家公司强劲的增长势头。
1.技术创新可以帮助企业在强手如林的市场竞争中站稳脚跟。纵观富士通60年历史，我们不难看出，技术创新是其发展的动力。富士通是一个积极推动研究与开发、注重技术创新业。"高度的可靠『性』和超群众的创造『性』"是公司的口号。富士通公司在日本办内外设立了许我个研究所，每年投入大量资金用于研究与开发。其研究与开发的投入占公司销售额的10%以上。
2.对于一个技术起点较低的企业而言，合资有利于在较高的技术平台上发展。可以说，富士通公司的诞生得益于日德合资企业。富士通初期的发展，得益于德国西门子技术。据富士通公司人员讲，直到今天，西门子公司仍然占有富士通公司的股份，还是该公司最大的外国股东(占富士通1%左右的股份)。显然，富士通的历史是日本企业与外国大跨国公司合资，引进外国先进技术，迅速成长壮大为跨国公司的历史。独具魅力的三菱汽车
同是汽车制造大国，保以一方得以顺利进入另方市场?看看日本三菱汽车是如何开进美国市场的吧。
三菱汽车公司创建于1905年，公司总部设在日本东京。1991年销售额为201.09亿幸而元，利润额为1.82亿美元，雇员4万多人。在世界500家最大的工业公司是排名第五十三位。
从1932年三菱重工业汽车部开始生产第一辆大型客车算起，到目前为止，该公司生产的大型客车已达20多万辆，是日本目前最大的大型客车制造企业。
自1963年3月开始，三菱公司就生产小型卡车，1991年8月，canter小型卡车在日本的销售量突破100万辆大关。1991年10月，三菱公司的aero star低板大型客车开始配备防火系统。1992年3月，所有的大型客车都配备防抱死刹车系统，这套系统已作为该公司汽车必备的标准设备。
自从三菱汽车公司成立以后，三菱公司就以参与世界汽车制造工业的竞争精神和与其它国家汽车合作的政策，开始了其跨国经营活动。目前三菱汽车公司的产品正销往世界150多个国家和地区。在所有国际必市场中，以美国市场的重要『性』最高，三菱公司为此付出的努力也最多。
1970年，三菱的营销者们发现了一条低成本、低风险进入美国市场的途径。当时克莱斯勒公司正设法在它的产品线中增加小型轿车，所以同意购买三菱所生产轿车数量的35%，以换取在美国用克莱勒的商标独家经销三菱汽车的权力。正如三菱发方人托海 塔居基所解释的那样，"该协议在1970年还很具有吸引力，但是从那以后就不那么令人满意了，这使得我们在美国扩大市场花费的代价太大……原先我们是想利用克莱斯勒的分销网络，但是突然之间，美国消费者喜欢上日本汽车了，市场的变化使我们不再需要有销售渠道帮助了。"
在1971年到1981年间，只有100万辆三菱小轿车的小型卡车在美国被卖掉，它们使用的商标名称是道奇、柯特、切林奇、普里茅斯、沙波罗等，美国购买者根本不知道这是日本的三菱汽车。除此经外三菱公司的营销人员，对克莱斯勒做出的营销努力也是不满意的，认为美国公司推销他们自己的小轿车更起劲，因为销售他们的自己的产品更盈利。他们知道三菱在欧洲市场份额是在美国市场的两倍。
1980年，结束克莱斯勒公司在美国的独家经营权的进机来了，这家美国公司时正处在财政然机之中，日本的主要银行拒绝继续向运到克来斯勒的三菱汽车提供货款。三菱公司提议，如果美方允许三菱公司通过的销售渠道，销售至少3万辆三菱小轿车的，它愿意提供货款给克莱斯公司，克莱斯勒公司别无选择，只好在1981年接受这一建议。一家新的公司--三菱汽车美国销售公司(mmsa)在加利福尼亚的泉谷成立，从此三菱公司在美洲大陆上直接推销其产品了。
1982年是汽车行业最糟糕的年份之一。美国经济不景气，高利率和经济的不确定笥使美国消费者推迟做出重大购买决定，汽车工业面临销售滑坡，除此之外，为了削减外国汽车的进口数量，美国对汽车进口配额限制也加强了。
日本国际贸易工业部自愿将每年运到美国的日本汽车限制在168万辆以内，每家日本汽车公司配到的配额是根据1976年的销售量决定的，丰口的配额是每年51.8万辆；日产的配额是45.3万辆；三菱的配额是11.25万辆，在三菱的配额中有8.25万辆必须运给克莱斯公司，三菱汤车美中销售公司面临着一个销售上限，每年3辆，在这种情况下，三菱公司的决策层果断提出：到美国设厂!
1985年，三菱汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司合资成立"钻石星汽车公司"，全占50%股份。钻石星汽车公司生产三菱eclipse， plymouthz lasep和eagle talon牌汽车，结果这些型号的汤车被美国著名的汽车制造专业刊物《汽车与驾驶员》从1989年起连续4年评选为十佳汽车之一。1991年10月，三菱汽车公司将钻石星汽车公司股份全部购买下来。1992年3月，克莱斯勒将持有的部分三菱汽车公司的股份售出以后，持股比例只占这家公司的5.58%。尽管克莱斯勒所占资产份额大幅降低，但是，三菱与克莱斯勒的合作的直很密切。
在卡车制造与销售的跨国经营方面，三菱在美国也取得了很大成绩。1985年，"三菱fuso卡车美国公司"成立并开始向美国销售canter和大型卡车。1992年3月，这家公司在美国已拥有139个销售商。
然而在设厂之初，形势并不明朗。mmsa需要一套营销策略来面对市场的不确定『性』，以便使销售和收益均获得成功。在低配额下，公司既要建立一套强大的销售网络，还要解决和美国同行的竞争，产品的低知名度以及新市场存在的文化差异等问题。
mmsa的副总裁理查德意识到，在进口产品市场的激烈竞争中，他的公司所面临的任务是使美国消费者相信三菱汽车具有特别的优点，独一无二。他决定把营销战略建立在显示母公司实力的基础上，而不是使三菱的产品看起来像其他在汽车。因此，对于同一个市场层次来说，三菱所选的产品线和所定的价格在其他日本汽车之上。使三菱在人们心目中比与之竞争的产品具有更多的特点，更多的技术、更多的创新和更合理的价格。根据以上目的，上文中提到的钻石星公司那三种型号的汽车被选中了。另外，mmsa还决定推销小型卡车(小型卡车不包括在自愿限制协议内)
mmsa成功关键在于它的销售网络，理查德想通过几家独家销商来推销产品，在开始的两年里，分布于22个大都市的这些独家经销商推销掉朱怕车占全公司总销额的43%，mmsa的营销售人员和这些商人保持密切联系以保证成功。
作为对三菱公司牢牢占美国市场的一种平衡的做法，1992年，三菱汽车公司重新修订了1991年11日签订的购买美国产品议案，修改后的议案包括以下内容：
1.三菱汽车设在美国的工厂将购买包括克莱斯勒公司发动机和变速器在内的汽车零部件，1994年财政年度，购买费用将达12亿美元，等于1990年的2倍。
2.1994年财政年度，从美国进口的汽车及零部件达4亿美元，比1990年财政年度增长1.6倍。
3.1995年财政年度在日本销售的美国汽车将达6000辆。与此同时，三菱公司早已在美国市场发根发芽发展壮大了。
当双方的利益能以合作伙伴的形式得到共享，就不存在所谓的利益冲突。开拓市场而应注意因地制宜
谁都知道，商品打入海外市场的利润之大，但是进入海外市场的方式要考虑商品诸多方面的因素，让我们拿牛仔服公司进入海外市场为例，由此能得到什么样的启示。
到1980年为止，牛仔服的设计生产成为美国年产出口超过10亿美元的行业。可是，自那以后，美国国内市场对牛仔服的需求量开始下降，竞争愈来愈激烈。
正发一位著名的市场评论家所说的那样："一切商品的畅销所导致的最终结果是该商品的过度生产。"牛卫服的生产过剩，使牛仔服专营商店遭殃，商品库存贬值。存货膨胀、价格下跌、生产缩减，使得美国几个主要品牌的牛仔服生产者，不得不另寻市场，最重要的新市场之一便是欧洲市场。
欧洲人对牛仔服并不感到新鲜，在此数年前，美国利瓦伊公司和布鲁尔公司就曾大规模地在欧洲市场销售牛仔服，欧洲市场的普通(非名牌)牛仔几乎达到了饱和状态。从1980年开始，普通牛仔服的销售额开始下降，1980年春季，布鲁尔公司收到的订货单大量减少，使该公司库存大增，该年第三季度的销售收入与上年同期下降了46%，仅有1130万美元。1980年，利瓦伊公司在欧洲的生产减少了工作日，该公司的一位职员悲叹道："轻松的日子一去不复返了。"
卡尔文 克来因牌、范德贝特牌、乔达契牌和沙牌是美国四大名牌牛仔服，它们分别为普里坦公司、莫加利公司、乔达契公司和沙松公司所生产。这4家公司深知欧洲市场普通牛仔服的市场行情，但都对本公司的产品欧洲市场的前景很乐观。他们从美国市场的销售经验得知：『妇』女最愿意为那些设计新颖、牌名响亮的服装出高价，美式服装在欧洲市场较受欢迎，看来欧洲是一个很有吸引力的市场。但在欧洲市场上，买牛仔服的『妇』女并不多，保及美国的一半。
虽然来自欧洲市场的各种信息产不十分乐观，但四大名牌始终认为欧洲市场对他们的产品有一定的需求，沙松公司的副经理查维茨说："大多数牛仔服是与需求档次较低的市场相适应的产品，他们现在的销售正在下降，但是，我们相信，我们的牛仔服能够受档次较高、价格较好的市场欢迎。"莫加利公司的总经理莫哈姆 莫加利期望在衰退引起的市场震『荡』过后，本公司的产品所占市场份额会增加，他解释道："当别人在撤退时，我们则打算前进。"普里坦公司拉总裁卡尔 罗森说："我们期望干出令人难以置信的事业来。"这些断言是这些营销者们乐观的估计呢?还是准确的预测呢?事实将会来验证，但不管怎样，到1990年底，四大公司已在欧洲设立了他们的分销机构，并取得了初步成功。
乔达契公司是这四大名牌公司中第一个开始国际化经营的公司。截至1990年止，该公司的销售遍及世界上八个国家和地区，1990年的海外销售额达5000万美元，占它全年总销售的1/3。总经理纳加会希望1991年的海外销售额能够比1990年增长2僧。乔达契公司的海外分销售商都是一些大型贸易公司，这些大型贸易公司都能控制住市场销售的价格和数量，如日本的三菱综合商社，是专门进口一定数量的乔达契牌牛仔服的贸易公司，该公司基本上能把市场上的牛仔服的销售价格控制在40-50美元/每套之间。乔达契公司现在一方面关注着欧洲市场的销售潜力，另一方面以『色』列积极投资，建立了一农上型的服装加工厂，同时还在考虑南非的投资问题。纳加会知道，以『色』列分厂的每周生产能力是5000套，而香港的主要分厂每周生产能力达6000套，显然以『色』列的生产成本比香港的生产成本高得多。但是，以『色』列的生产的牛仔服输入欧洲市场不受进口许可证限制和配额管制的，而远东生产的牛仔服输入欧洲市场则是受到限制的。
乔达契公司同其他的竞争对手相比，在欧洲市场上展开促销活动的方案是很谨慎的。纳加会指出，如果欧洲的分销商们能像美要分销商一样，拿出他们销售额的3%作为促销经费的话，那就足够了。他说："在美国国内所取得的激动人心的成功经验，同样适用于世界各国。"
沙松公也毫不示弱。到1990年止，沙松公司已在世界上6个国家建立了他们的海外业务关系，海外销售额达4000万美元，占它全年销售总额的1/5。总经理保尔 格兹希望1991年的第外销售总额与1990年相比能增长一倍，该公司认为，只要能够保护沙松牌牛仔服坚不可破的名牌商标，其它任何形式的销售全作方式都是可以考虑的。它的这种在世界市场上灵活多变的经营作法使其扩大牛仔服的销售份额的努力有可能获得成功。目前，综已同9个国家的29个厂商签订了许可协议，允许他们用沙松牌名生产销售牛仔服，副总经理卡维茨说道："我们仅仅是要求他们按我们的颜『色』、款式和商标进行生产，他们甚至还可以不用这些。"关于产品的质量控制问题，他说，"我仅同那些有质量保障的厂商签订许可合同。"在从事国际化生产和经营当中，会遇到许多问题，诸如关税、配额、工会和民族自尊心等，但沙松公司认为他们已找到了解决问题的办法而且是唯一的，即一切依靠许可方的当地厂商去应付。卡维茨说："在法国，我们的产品被认为是由法国国内生产出来的，在美国，我们的产品是两国完美的结合即美国制造和法国名称。"
就海外促销问题而言，沙松公司比乔达契公司更激进。可能是由于该公司仅以许可合同的方式和国外市场打交道的缘由，沙松公司建议被许可将他们销售收入的10%-15%用于广告促销上，1990年，公司的促销费高达400万美元。
相比之下，莫加利公司进入国际市场的动作略为迟缓，但该公司迈出了重要的一步。它目前正在组建海外分公司来经营海外销售业务，最先设立的三家分公司分别在加勒比、加拿大和英国，这些市场对美国的牛仔服很在需求，该公司的范德贝尔特牌牛仔目前正由德本翰连锁店订购了价值约1700万的莫加利公司的该种名牌牛仔服，1991年，这家连锁店的订见量是1989年的3倍，此外，1990年秋，莫加利公司的名牌牛仔服成功地打入了德国市场，1991年，又成功地进入了法国和斯堪的纳维亚市场。
1990年，莫加利公司的海外销售额为5000万美元，总经理莫哈姆 莫加利希望到1998年，海外销售总额达7亿美元，占年销售总额的一半以上。莫加利公司全部生产能力集中在美国，远东、墨西哥和香港，目前，公司为了避免配额限制，正考虑在欧洲进行直接投资，建立生产分厂。
莫加利公司在欧洲市场上的促销预算1980年是300万美元，1981年增至1000万美元。莫加利公司将仿效在美国国内市场的促销方式，利用产品的名牌优势来推动销售，用总经理的话说，"这就叫身份!"
在四大名牌牛仔服的生产者当中，普里坦公司是最后一个开展跨国化经营的。1990年，它才在法国、德国、意在利和英国设立了自己销售机构，公司总经理卡尔 罗森认为本公司在欧洲市场上有一独特优势，即善于同分散的市场经销者打交道。在欧洲的销售系统中，独立分散的零售商店仍居主宰地位。在美国的服装行业中，罗森早斯的经营经验就是学会了同分散的市场如何打交道。他说："在欧洲，我们将用同样抗议式来开拓我们的市场。"普里坦公司尽管目前每周的生产能力达12.5万套，但美国国内的生产已"呈萎缩趋势，如不进行海外拓展的话，公司已没有任何余地了。因此，罗森决定推进公司在欧洲的销售。
四大名牌牛仔服公司全都还着他们在美国国内市场的营销方法进入欧洲市场，全部采取独特营销措施来增加本公司名牌产品的销售吸引力，以名牌优势拓展欧洲市场。沙松公司总经理保尔 格兹说，如果我们仅仅是卖蓝『色』的牛仔服，那么我们也就没有今天。"
1.进入外国市场的动机，在该案例中，牛仔服进入国外市场的主要动机感动国内产品需求量的下降，为了延长产品生命周期，实现利润最大化，现有企业不得不向外发展，以扩大和保持产。
2.进入国外市场的方式。一家公司不能简单地把其在国内市场取得的成功的产品供频国外设市场，因为国外市场的需求通常有别于国内市场。所以，许多公司生产出口产品时，需要根据国外市场的特点对现有产品略作某些适应『性』调整。
因此，由于国家公司目标销售区域的销费者偏好，文化及相关法律制度的区别，而不得不采用了不同的进入方式。因地制宜，是最佳的最合适的国外市场进入方式。索尼在英国
一个企业成功的因素有很多，但是机遇却是无置可否的，索尼公司就是紧紧抓住了一次天赐良机而最终打入英国市场的。
索尼公司是由日本人盛田昭夫创立的。第二次世界大战刚刚结束时，东京到处一片荒凉，年青机敏的盛田昭夫注意到战争期间当局严禁人们收听短波广播，结果反而导致人们收叫短波广播的神秘感，兴趣更逍。他想，如果有一种收音机能满足这种需求欲望的话，定是一条生财之道。
让自己畅销起来