事故都是往往要老板亲自来亲力亲为协调解决处理，从而把许多老板陷入其中。运用这套预先案系统很大程度的缓解了经销商老板的日常工作压力，更重要的是把老板从每天的许多繁杂事务中解脱出来，去思考从事一些更为重要的事情。在此把这预案系统为各为经销商做一说明，以供大家参考使用。

经销商不是在进行了经销商专科本科学习了之后才来做经销商的，相关的经营管理知识手段都是在现实工作中边干边学的。由于行业竞争特『性』，经销商的发展过程简直就是一个战斗的过程，与同行斗、与厂家斗、与下线斗、与卖场斗、甚至是与员工斗。斗争的方法也只有在不断的斗争中才能有效的学习积累起来的。同样在经营方面，经销商的经营水平和能力也是在一次次事故与教训中一点点积累起来的。早期的经销商经营中的事故还是比较简单的，也就是冲冲货，个别终端店关门跑人了之类。

下线客户也多起来了，不象以前那么点客户那么好管理了，数量多了，三教九流无所不包啊，有的是规规矩矩做生意的，有的是想杀进来短平快捞一票子就闪的，也有的原来规规矩矩做生意，遇到点状况就突然变恶人的，叫人防不胜防。

同行之间的竞争手段也先进起来的，原来也就使使步枪加手榴弹什么，砸个价格冲点货什么的，现在都有钱了，补脑的东西都吃的不少，大脑比以前发达多了。随着厂家的经销商会议也长了不少见识，同行之间的竞争力度开始加剧，手段开始不断翻新。现在经销商之间的竞争动辄就把武器当量直接给提了上去，连激光制导导弹都给搬了出来，学会设计个陷阱，引着你过去，看着你往下掉，或者开始学会借用厂家和卖场的力量来打击对手了，能耐大着呢。

当然了，问题再多，也都是能解决的，要是怕出现问题，也就别做生意了。但是，随着经销商发展规模的逐渐扩大，发生事故类型也是在不断翻新，不断的冲击这经销商以往的积累经验，不断的让经销商面临新的难点问题，总是发生老革命遇到新问题这种事。即便是老问题，处理起来也不是那么轻松，按照常理说，人不会在一个地方摔倒两次，但事实上还真有为数不少的经销商在同一个地方摔第二次甚至是第三次跟头的。解决问题的最好的办法就预防问题，当然，预防只是一个重要的前提因素方面，它不能抵御事故的发生，那要是发生了怎么办呢？还得要去面对的，要去解决的，那么接下来还是得涉及到一个问题：解决的办法在那里？谁来解决？步骤程序方法在那里？如何让员工们各自负起责任来？

如何有效的来解决问题，这其中，制定事故预案系统能很大程度缓解这一问题，并能有效的处理相关问题，各个岗位各司其责，锻炼员工的事件处理能力，发生事故时不慌不『乱』，按部就班来处理问题，要把老板解放出来，不要把老板困于其中，减少内耗。

如何制定预案系统？

发动动员

制定这套预案系统不是老板一个人事情，是需要大家全部参与的，可向员工说明其意义。建立预案系统，也是减轻大家的负担，在事故发生时能迅速得当处理与解决，规避更大的风险出现，对大家的收入也更有保障『性』。

编写事故解决方案：

人在轻松的环境下考虑问题很容易把事情想得很清晰很细，提出许多建设『性』的方案。对这些已发生的案例的处理情况做出总结与评定，并进一步进行修改，对一些尚未涉及的案例，也可以充分的分析论证，制定安排出较为妥当的解决方案。最大化发挥大家的想象力，把问题想透，尽可能的细化，毕竟现在没有事故发生完全可以从容不迫的想清楚，事故一但发生必然是『乱』作一团，恐怕就没这么清醒的头脑了。

解决的基本程序

事故定『性』－―》外部牵涉面－―》内部牵涉面－―》解决点－―》解决资源调用－―》解决人员定位－―》各自负责事务――》解决步骤――》结果确认－――》损失清点。

管理与运用：

所有案例及相应的解决系统编写完成后，相关人员人手一册，平时组织学习，并定期组织补充修正，在必要时可考虑进行预演。

营销新理念 4 与世界品牌比较分析：中国真正的品牌到底在何方

纵观中国历史，从唐诗宋词元曲，到清代的小说，我们中国人几千年『吟』风弄月，弄到八国联军打到我们的家园；而后又半个世纪的征战，狼烟四起，民不聊生；建国之后，革命的浪漫主义的大跃进，带来三年大自然灾害，饿殍满野；十年文革，摧毁了中国人的信仰体系的同时，也让我们痛失与亚洲四小龙同步起飞的机遇；改革开放中，紧缩银根的政策，又让我们中国像小脚女人一样,裹步不前；中共十六大,第一次把品牌战略写进『政府』工作报告;2004年，中国企业界传出令人振奋的消息:海尔入选“世界最具影响力的100个品牌”，排在第95位.但是兴奋之余,让我们来看看这个“世界最具影响力的100个品牌”是谁评选出来的呢？是一个叫世界品牌实验室的机构，这是一个抓了一位1999年诺贝尔经济学奖得主kxs51.com教授担任『主席』，2003年才开始涉足中国本土品牌研究的所谓的国际『性』机构，我们姑且不论这个机构的专业『性』，我们也暂且不谈这个机构的负责人---那个上个世纪『乱』评名优产品创下“辉煌业绩”的中国人，从品牌价值评估的权威『性』和公信力上来看，它是完全不能同interbrand、brandfinance、futurebrand、young&rubicam这些国际价值评估机构同日而语，相提并论的，我们完全没有必要为一个无足挂齿的单位、一个无关轻重的评选而沾沾自喜，自我陶醉，因为邓小平先生生前曾经谆谆教导我们：不要讨论姓资姓社的问题，一比就出问题。

作为t&t中国品牌管理研究中心,我和我的专家团队结合自身在国内和国际品牌中国市场的实战经验，我们把脉中国市场，剖析过中国本土品牌的5大深层次病症：

第一大病症是：几乎不存在对品牌价值的准确定位，品牌核心价值不清晰、缺乏个『性』、品牌气质趋于雷同，甚至沉醉于“模仿秀”；

第二大病症是：企业在战