的趋势正在发生变化，那就是全球化和通过重组的大型化。因此，posco同样把抬高产能作为战略『性』目标，即到2010年成为年产量5000万吨钢铁的大型钢铁公司。

其次的战略方向是技术创新。为了实现可持续发展，posco公司同样要不断地创新，因为全球钢铁业的竞争环境正在不断地改变。针对这种情况，posco开发了能够代替高炉功法的finex技术，大大缩短了钢铁生产工序的“薄带炼铸”技术。

另外，身躯日渐庞大的posco公司决定把6sigma作为质量管理的重要手段，希望能够像通用电气公司和摩托罗拉公司那样规避“大公司病”。

如今，中国钢铁业发展迅速，煤炭和原材料的消耗巨大，也造成了全世界钢铁产品的价格暴涨，因此全世界铁矿公司都在增加产量，但是它们也因此面临运输问题，包括港口和铁路建设等等。其次，世界钢铁业正在快速地重组和大型化，这包括世界最大的钢铁公司米塔尔钢铁公司，其全世界的生产基地每年产量高达6300万吨。在这种形势下，posco公司的战略执行将变得尤为迫切。

创造力

posco公司随时可以见到的一条标语是：资源有限，创造力无限。这恰恰是浦项钢铁公司成功经验的概括。正是凭借这种创造精神，posco由一个钢铁业的后来者，演变为一个钢铁业的创造者，不仅成为韩国工业发展的奠基者，也成为韩国工业化和现代化成功的范例。

事实上，posco采用了典型的利用全球资源进行外向型发展的模式，即“两头在外，出口导向”，进而充分利用全世界的资源、技术、信息包括知识和人才，而中国的钢铁公司恰恰是典型的自给自足的内向型模式。在全球市场，哪些公司最有效率地、最有能力地去利用全世界的资源或者全世界的市场，哪些公司就能够赢得地位。这也因此可以解释，posco虽然是全世界第五大钢铁生产商，却获得了最高的利润率。

posco公司另外一个最为醒目的口号便是“清洁与绿『色』”，而中国的钢铁公司目前仍然是与黑『色』相联，甚至高污染、高能耗、高排放。二十多年前，邓小平提出著名的“猫论”，即“不管黑猫还是白猫，抓到老鼠就是好猫”，因为当时中国市场缺老鼠，所以猫的颜『色』并不十分重要。如今，中国gdp总量已经增长了10倍，已经不再缺老鼠，中国公司就应该考虑“猫的颜『色』”了，应该从“黑猫”变成“绿猫”。某种意义上说，这是增长模式的本质转变。目前，posco公司所有的污染排放标准低于欧洲标准，但是如果中国钢铁业也达到了5亿吨规模，中国市场将无法承载“黑猫模式”，世界也无法承载。

远观企业营销 4 新科电子再次转型，从碟机巨头向液晶的战略转变

4月7日，新科电子集团对外宣称，其坐落在江苏常州的『液』晶生产基地正式建成。

值得关注的是，该基地的前身正是中国最大的dvd碟机生产基地。它的建成在某种意义上宣告了新科从碟机巨头向『液』晶的战略转变。

『液』晶版图

“新科的『液』晶版图包括一个定位――做中国的夏普；一个升级――从碟机产业全面升级到『液』晶技术娱乐产业；一个基础――以移动dvd大量消费『液』晶屏为基础，进军『液』晶电视领域，拓展『液』晶卫星导航器开发。”新科电子集团负责销售的副总裁樊文建说。

樊解释，新科并非初涉『液』晶产品领域。新科在美国硅谷设立实验室，在香港设立技术研发中心，在江苏设立国家级企业技术中心和博士后工作站，这些实验室和研发中心聚集了数百位数字技术专家，这为新科“像夏普那样”专注『液』晶奠定了基础。而且，新科研发制造『液』晶产品已有10年历史，已形成了一整套以『液』晶屏应用为核心的产品系列和生产线。足以满足其从碟机产业全面升级到『液』晶技术娱乐产业的生产要求。

樊文建说，新科移动dvd占据全球第一的市场份额，2004年该产品出口额高达6亿美元。该产品每年对『液』晶产品上游原材料市场的大量需求使新科可以优于国内同行获得夏普等国际『液』晶巨头的支持，从而为其进军『液』晶电视、『液』晶卫星导航器等领域奠定原材料基础。

樊文建表示，新科的定位就是围绕『液』晶屏和『液』晶技术，进行产品纵向和横向开发。据他介绍，新科正在由移动dvd、车载『液』晶制品为主向『液』晶电视扩展，在『液』晶电视领域则由中端向高端进军，打造全球最大的『液』晶产品线和生产基地。目前新科已经拥有5条『液』晶产品生产线，年底将达到10条线，是国内市场最大的『液』晶产品制造商。

按照樊的说法，新科如此迅速扩张产能主要动因在于市场需求的巨大刺激。

今年年初，新科数万台『液』晶电视已率先成功登陆美国市场，且销售反响良好。

同时，新科启动『液』晶战略中国市场计划。新科凭借全球首批带有evd高清碟机功能的32寸、37寸、42寸大屏『液』晶电视，全面杀入『液』晶电视市场。

据有关数据显示，2005年2月，新科『液』晶电视市场增长率居国内外品牌第一位。北京大中电器的销售数据显示，新科『液』晶电视的销量已经迅速窜升至前三名。

“曲线救国”之路

从传统的碟机行业转向新兴的『液』晶行业，从面临苏宁、大中等家电连锁巨头“新科也能做『液』晶吗”的疑问，到销量窜升至北京市前三名……樊文建把新科的策略归结为“曲线救国”。

“曲线救国”即先开发国际市场，再发展国内市场。

新科开拓国际市场始于2000年，当时正是飞利浦等国际巨头开始向中国碟机企业追讨高额专利税的第二年。由于国内碟机市场低『迷』，新科开始专注于国际市场，为国际知名企业贴牌。

在开拓国际市场的过程中，新科采取了一系列国际市场本地化策略。其中包括高薪聘请当地销售人才作为销售经理、打通沃尔玛、bestbuy等当地零售渠道。同时采取国外市场国内化策略，取消当地代理商模式，采取总部和当地销售经理直接沟通、管理的方式，借此避免代理商模式带来的资金风险。

为了打开局面，新科选择了移动dvd作为敲门砖。当时美国市场上日本品牌的移动dvd贵的要1399美金，便宜的也要899美金，而新科同样『性』能产品仅卖799美金。『性』价比的优势使新科打入了国际销售渠道，并大受欢迎。

远观企业营销 5 新科电子再