次转型，从碟机巨头向液晶的战略转变(2)

樊文建认为，对于新科而言，移动dvd的成功，其意义并不仅仅在于国际市场的开拓，还在于其对新科转型带来的影响。

从1999年开始，传统的碟机行业整体利润开始下滑。新科开始酝酿转型，同时提出以“相关产业有限多元化”作为转型方向。

在这个背景下，消费大量『液』晶原料，使新科与夏普、飞利浦等『液』晶屏制造商“感情大增”的移动dvd的成功使新科很自然地把产业链延伸到了『液』晶相关领域，也就是现在的车载『液』晶显示系统、『液』晶电视、『液』晶卫星导航器（这些都是新科目前的核心业务）。

于是，2003年起，新科开始批量生产『液』晶电视，形成了移动dvd、车载『液』晶显示系统、『液』晶电视三大『液』晶产品阵容。

当时，这些产品并没有涉及国内市场，直到2004年9月，在国际市场上产业链转型成功的新科才开始进军国内市场。

转型之『惑』？

新科转型并非一次。

中国曾经是全球最大的dvd生产国，鼎盛时期拥有数百家dvd生产企业。2002年以后，以松下为首的6c联盟和以飞利浦为代表的3c联盟开始向中国追讨大笔专利费。巨额专利费和频繁的价格战使产量占全球市场90％的中国市场大受冲击，行业利润不断降低。

随着传统dvd行业的没落，缺乏核心技术的中国dvd企业开始不堪重负，积极谋求转型。

比如，万利达开始向小家电领域拓展，主攻方向转为可视dvd光盘录像机和可录音的“歌王”dvd两大系列；厦新专注于『液』晶电视和手机；步步高开始做复读机、电子辞典等电子产品；创维、长虹、tcl等19家企业则组成了hvd联盟。以新科、上广电为代表的老牌碟机企业开始力顶拥有自主知识产权的evd，同时，新科先后向洗衣机、空调等白『色』家电领域转型。而在此过程中，由于行业利润转薄等原因，新科曾先后淘汰dvd、洗衣机等业务。

此次转型，新科除了保留利润率占其利润总额35％的空调业务和evd业务外，将其主要精力投向了『液』晶领域。樊文建介绍，新科『液』晶战略中国计划目前开始全面启动，计划在数年内成为『液』晶电视的主流品牌。

每一个产业都有一个发展周期，发展的高峰过后往往是低『潮』。据国务院发展研究中心的家电行业专家陆刃波预测，『液』晶产品尤其是『液』晶电视的高峰期极有可能在今年出现。那么，高峰过后的『液』晶电视会如何发展？在『液』晶投下重注的新科又将何去何从？

今年1月，夏普日产能500枚的龟山第六代lcd生产线开始量产，该生产线8月份以后将提高到900枚；索尼、三星合资创建的“s－lcd”工厂计划今年开始批量生产“第七代”lcd面板，估计月产量可达6万枚；随后，这两家公司将于今年7月再度联手，共同建立“第八代”lcd显示面板制造厂；日立与松下也迅速做出反应，决定2006年共投资1000亿日元，共同设立生产用于电视机的30英寸级大型lcd面板的第6代lcd生产线……

陆刃波分析，上游厂商的大规模投资将使原材料价格大幅度降低，随之而来，终端产品价格有望降低，从而使产品市场份额占有率扩大。根据国务院发展研究中心的统计数据，2005年平板电视的销售量在120万台到200万台之间，其中『液』晶电视的销量占据平板电视60％左右的份额。

尽管『液』晶电视发展迅速，今年甚至有望达到发展高峰，但是，由于『液』晶电视属于高端产品，在短暂几年内还有相当大的利润空间，因此，陆刃波认为『液』晶产品在短时间内不会发展成像普通白『色』家电一样的微利行业。

2003年初，介入『液』晶电视的主要品牌不过六、七家，不到2年时间，『液』晶市场的竞争者已不下20个品牌。

『液』晶的竞争日益激烈，新科的转型前景如何，还是祸福难料。

“我们只有迎难而上，依靠创新来生存。”樊文建说。

远观企业营销 6 从营销看湖南IT业现状：藏在抱怨与牢骚中的机遇

提起湖南的it业，长沙的电脑市场，业内也好，一般消费者也罢，总会要提到几家电脑卖场和朝阳路。现在，几家新的卖场又进入了，告诉人们的是长沙的it业一片欣欣向荣。长沙的it业是在不断完善，在向前发展。但是竞争也同样是激烈的。业内各it企业都在讲你死我活，讲竞争法则。这种竞争摒弃了合作，抛弃了共同发展，只有竞争。在这样的环境下，竞争者什么手段都可以用上来，已经背离了道义与道德。是否让我们用第三只眼来猫一猫这种竞争。

曾经有一家it厂商的营销经理在一次与媒体的交流会上讲，“我们公司是国有企业没有贷款，我们公司准备上市，只是在选哪儿上市而已；我的渠道就是我们公司的核心能力，特别是我湖南的销售渠道就更是我们的核心能力了；公司新产品推出后我就要找新的经销商，老的渠道就要淘汰。”我们不谈他的贷款与上市融资的逻辑关系有何不对；不去分析他的目的『性』；只是来说一下长沙的it营销环境。

湖南it产业是一个以长沙为中心、以it卖场为主导的营销型产业。而在湖南it市场上转悠的主要是it卖场、经销商、零售商、几车几人的物流公司，这构成了湖南it产业营销链。这个链条只是营销的通路链条。没有研发机构，没有组装厂商，没有零配件供应商，只有占优的it卖场和几千家经销商、零售商。湖南的it产业因此也就只能是以it卖场为主导的营销产业。这里占支配地位的是卖场，而经销商和零售商实力偏弱，处于从属地位。虽然在长沙，随着几家新卖场的进入，经销商与零售商讨价还价的能力提高了，可是又冒出了一个问题：除了到卖场我还能到哪里；除了选择哪家卖场外，我只能待在卖场。卖场有着绝对的控制力，只是甲卖场与乙卖场控制力不同而已。

一个完整的产业应是研发，生产，销售相一体的产业链。在这其中又有与生产配套的设备供应商、零配件供应商；还有与销售配套的流通体系。发展一个产业不是说硬要做一个完整的上中下游产业链，在社会分工如此细化的时代做整个产业链也不现实。但我们可以做好其中的一个环节，一个节点。要做的是一个产业的节点控制，掌握产业链的控制权。如以销售中的一些环节与流程控制研发、生产。这要求我们的销售