度计一样细。由这个技术又发展成"纺"玻璃的能力；也就是把玻璃造成纤维的技术，其最终产品玻璃纤维在今天的建筑业中得到了广泛应用。柯宁公司与欧文斯--伊利诺斯公司合资的欧文斯--柯宁公司随后于1938年成立。公司的规模在逐步的扩大，市场竞争力也有逐步加强，产品的种类和质量都逐步呈现出多样化和优质化。

1刃0年，柯宁开始二氧化硅（玻璃的原料）和塑料的试验。1936年，它试制出了硅，今天在工业和医疗上得到广泛使用，如浮房植人体就是硅产品应用的一个实例。"道"化学公司具备生产和销售该产品的基础，因此又建立了道--柯宁公司。

为美国国防部生产的战争用雷达灯泡的工作，改进了柯宁公司的灯泡成型技术。在此基础上，柯宁公司开发了离心铸造技术。世界上第一个显像管把柯宁公司又带进了电子学领域。昔格纳克斯公司的加人又使柯宁公司朝这一方向更迈进了一步。但进人竞争激烈的电子元件行业对柯宁公司来说，被证明是走得太远了。因此柯宁公司将昔格纳的克斯公司于1970年末卖给了北美菲利浦公司。这样做，可能会使一部分员工的积极『性』受到挫伤，可做这样的选择也反映出柯宁领导者的高瞻远嘱。

当然柯宁公司仍然坚持经营电子业务，并且建立了生产电容器和电阻器用的陶瓷生产场所。这一行业和柯宁在光导材料方面的牢固地位为它在电讯业奠定了基础。波导研究开始于柯宁公司，特别是从贝尔实验室获得重大技术秘密后，这方面的研究扩大了。

柯宁公司对于医疗产品采取了同样的作法，革新制造酶用的多孔『性』玻璃，并利用其替代品孔『性』陶瓷。柯宁公司也就此进人了生物技术、医疗器械、医疗诊断和医疗服务领域。这里他们与生物技术的先导公司日内坦克合资，同时收购了吉尔佛特实验室、梅特啪新卫生试验室以及堪萨斯城生物所。此时的柯宁已逐步将公司的发展触角施展到各个方面。

当然，柯宁公司并不是十全十美的。例如，他们仍然保持着眼科眼镜的主要制造商的地位，却失去了重要的塑料透镜市场，而后者也是眼镜行业重要的组成部分。

柯宁公司及早地采取进攻战略，同时又设法保卫现有业务。这些转变的结果是使它能够持续发展，1987～1989年其收人增长了100％，达到2亿美元，其股票价格也上涨了一倍。但这些都发生在不活跃的陈旧的玻璃行业。

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能在如此恶劣的环境下，做出如此的成绩，的确是不简单的。创新是一个行业生存的重要源泉，抓住了它就是抓住了成功!

由点到面的思考

引言：流水不腐。产品最终应随市场发展的变化而变化。

阿姆斯特朗软木公司在建筑界拥有卓越的产品--地板材料。这种地板材料，不是在工地一块块辛苦铺装的住宅地板，而是预先成形、并可随。动所欲施工的材料。这给那些有创造欲望，但却一直没有机会发挥出来的人一个很好的途径。

一时之间，市场的状况对于阿姆斯特朗而言，无懈可击。几乎所有的地板材料，一制出即可卖掉。第二次世界大战后，"自己动手做木工"几乎成了一种消费风『潮』，阿姆斯特朗软木公司也因此而获利颇丰。

与此同时，竞争开始侵人阿姆斯特朗的市场占有率。当战后的房屋建设过了巅峰期，而市场慢慢缩小时，阿姆斯特朗发现自己公司在建材市场的处境正在恶化。

所幸的是产品并没有改变，销售也相当顺利。可是，随着房屋建设市场的衰退，将导致建材市场上各公司竞争的日趋激烈。

阿姆斯特朗于是采取了对策。首先，重新思考产品的定义。既使是覆盖地板，但公司行销的地板材料--油毡、乙稀砖、地毯不见得仅限于铺在地板上。如果房屋地板以外的部分，也使用地板材料，将会如何？倘使贴在墙上呢？如能贴在墙上，那么贴在天花板上，又将如何？屋内的所有表面，不是都可以覆盖吗？公司打开了经营的道路，从-点扩充到全面，由地板直至整个房间都成了注视的目标。

阿姆斯特朗改变了它在业界内的角『色』，摇身一变，成为供应墙壁、天花板。地板等供室内全面装饰材料的企业。这样，阿姆斯特朗软木公司就可以从消费者不同的口袋里拿出钱来，由此，也在日趋激烈的建材市场竞争中站稳了脚跟。

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拓宽产品的范围，避免只把注意力放在一种基本产品上。

弃旧置新，化险为夷

引言："著名的矩阵管理归于失败"，这绝不是一句假话，德州仪品公司的总裁巴希这样定称。

1982年4月，美国成长最快而获利也最多的电子企业之一，德州仪品公司的总裁弗列德·巴希，在年度股东大会中语惊四座。

他宣称："矩阵管理归于失败"。听了巴希这句话，股东们引起震惊。接着又说："矩阵式的做法使人才和资源分散，更使权限分裂到各部门经理，未能有效地执行各自计划责任的地步。"

依巴希的说明，随着公司业绩的提升及产品种类和销售额的增长，矩阵体系的规模和复杂『性』也日益增大，而在权限过于分散这一点上存在问题。换句话说，为有效地推展工作而建立的制度，无法支授本来的目的--有效率的专案小组。计划的实施反而受到阻挠。以往有助于达成企业目的的体系出了『毛』病。已经出现阻碍公司前进的不好效果。迫于需要，体系本身必须予以改变。

随着公司的扩大而出现了营业上的问题。各个组织一旦大起来，使用的资金也随之增加。其规模使负责处理资金和资材的经理人员无法胜任。

巴希认为在各部门之间进行交涉应该是经理的工作。

必须放弃矩阵体系，再度回归该公司在短期内成为电子业界大公司的经营战略和经营哲学。

承担战略计划的副总裁迈克尔·罗德对问题做了如下的说明："我们所犯的错误之一是，具有不是思考而是机械地推展工作的倾向。照格式填写，误以为就是战略。恰似靠翻食谱来拟订战略。"

总之，巴希保证将大幅改革德州仪器的经营组织，放弃矩阵管理方式，并在企业组