大多以为要宣布公司ipo计划的新消息，但鲁索先生向他的员工宣布的是思科公司收购了cerent公司。员工们目瞪口呆，会场一片沉静，有些人认为从此要受排挤。随后，鲁索先生公布了收价格：1.445股思科的股票兑换1股cerent股票。全场的计算机飞速地打开：思科前一天的收盘价为66.375美元，粗算下来1股cerent要值96美元。一位27岁的工程师到cerent公司大约有18个月，他持有3万股cerent股票，现在市场值近300万美元。那位软件工程师罗伯逊先生持有更多的股份，他说："我可以靠它生活了。"

当cerent公司的员工还在为此欢庆的时候，思科公司的兼并同化专家吉歌格斯小姐立即开始工作。两天之后，思科公司主持了几次对话会。目的都是为了减少cerent员工的疑虑，全力投入工作。钱伯斯先生要求他们每个人都留下来工作，从而打消了他们最大的疑虑，同时鲁索先生告诉他们，没有他的同意，他们中没有任何人会被解雇或者工作岗位发生重大变化。

还有，思科提高了工资，修改了各种费用补贴，甚至允许员工预约休假，这些条例在正常情况下是不会给予的。吉歌格斯小姐说："我的基本准则是：要整体保留这些员工。"

9月25日，思科公司23人的合并班子与cerent的各位负责人第一次聚会，作出了一些有关cerent前途的重大决定。cerent将继续在一个以前不是为思科服务的工厂内生产它的产品。销售力量保持独立。cerent的销售人员仍然保持他们的帐号。

9月底，思科完成了对cerent员工的工作安排。大多数人保住了工作和职位。销售人员的收入平均增长了15%到20%，从而与思科的销售人员的收入相差不多。大约有30个员工重新分配了工作，原因是思科已经有人在干相同的工作。有8个员工同意调到90英里以外的思科总部工作。

从11月1日星期一开始，思科正式接管cerent，变化开始加快。那天早上，cerent的人员为了新的id卡而排队照相。星期三，大多数人领到新的工作卡。到周末，40个思科的技术专家为使cerent的电脑调整成思科的电脑而忙了一整天，他们安装新的软件，去掉了cerent与互联网的联接，而回到思科内部的网络与互联网相联，即令有声邮件也联接到了思科上。

使cerent一班人马感到惊奇的是，思科的一切方法都非常奏效。"公司现在越来越像一家企业了"鲁索先生说道。

思科的成功之道，在于"兼并"，正是如此，思科才得以壮大。思科公司被认为是互联网时代最具有发展潜力的公司之一，成立15年来己经成为世界上第三大市场的公司。它的迅速崛起，一方面得益于迅速发展的网络经济，一方面与它实施的成功兼并战略密切相关。通过兼并，思科公司己成长为高技术领域的一个样板，它的一切竞争对手也开始仿效它的策略，这些也正是私营企业应该学习的。

(1)收购要满足5个条件

思科有专门的收购小组，对收购作大量的定量分析。他们认为收购成功至少要满足五个条件：第一，在未来的产业和科技发展中，每一个合作者都想在其中扮演自己的角『色』，双方的远景要一致。第二，短期内必须赢得收购公司员工的信任。每次收购后，思科人力资源与商业发展部门的小组就来到被收购公司，告诉大家，思科收购的实际上是人，希望大家留下来。通常收购后产品--工程和市场两个小组仍旧保持独立，销售和制造部门加入思科己有的部门。第三，从长期来看要赢得市场，双方的战略要保持一致。第四，文化上的相似『性』，这点也非常重要，思科有专门的"文化警察"来考察被收购公司对思科的适应『性』。第五，大的交易需考虑地域不要离得太远。

除了有明确的收购原则外，试探『性』持股也是有效的方法。通常，思科先占收购目标10%左右的股份，几个月后再做收购决定。而对看准的目标行动就非常快，有时要从竞争对手抢回收购目标。负责收购的人士说，不要怕在最后一分钟放弃收购。

(2)知道自己需要的是什么

过去几年中，思科以188亿美元完成了42起收购，曾经10天中就吃掉4家公司。1999年思科的收购支出约占公司内部研发经费的13.5%。由于收购主要是为了购买新技术的开发人员，所以收购必然是面向未来。钱伯斯认为，收购公司不仅是看现有的产品，而是看人员对下一代产品的创造力。以50万到3000万年薪收购员工，如果只买现在的研究与现有的市场份额，收购就会很可怕。因为这些人的流动『性』太大，平均来看，40～80%的主要管理人员和工程师在两年内就会流失，所以必须要在短期内安置好员工，降低流失比例。

思科衡量收购是否成功的标准非常简单，看两三年人员的流动和公司的收入。思科收购工程师和下一代产品，然后把它纳入到思科中来。

(3)给员工吃上镇静剂

在收购cerent公司以前，思科在制造用电子网络传输电脑信息的设备上处于支配地位，没有专门的光纤技术，并有被挤出市场的危险。当时它只有cerent公司9%的股份，而利用cerent公司的装置却可以更便宜地实现电话和电脑信息在光纤线路上的传输。其实思科在1998年买进cerent公司的股份时就有它的战略考虑，利用少量的投资购买一个看得见的潜在收益。

许多收购案发生后的下一个项目就是大量削减员工，但是思科消除了cerent公司员工的疑虑留住了这些人，并提高了他们的待遇，给予员工股票期权。现在，思科公司30%的员工是通过兼并进入思科公司的。这种开放『性』远远高于同行，谁具有了这种开放『性』，谁也就有了一种力量与前景。

3.中国私营企业的学习结果

中国私营企业在学习中也应有自己的发展策略，坐以待毙是下策，积极应对才是出路。形成自己的核心能力，在开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。如果说企业在市场上的竞争在短期内主要体现为产品价值与『性』能的竞争，那么从长期看则是核心能力的较量。

企业的核心能力是企业在长期的生产技术实践中以特定的方式、沿特定的技术轨道逐步积累起来的。它是与企业的组织结构高度复合的，它不仅是由技术因素决定的，而且与企业的组织、文化等因