场化是解决这一问题的关键。有句话讲："要首先做到研究开发及市场营销的本地化，然后才能有生产的本地化。"

面对敌手，不能慌。只有沉着应战，才可在wto之路上风光无限。

四、制订符合wto的市场计划

一个企业如何发展，需要一个计划。在市场经济中，制订一个符合wto发展趋势的市场计划，是私营企业的一个重要课题。在这方面，中国的私营企业还没有经验，那么看一看外国先进企业的市场发展形势及过程，对我们的帮助应该很大。

1.以美国波音公司兼并麦道公司为例

1996年12月15日，美国波音飞机公司宣布兼并美国麦道飞机公司。每一麦道股份变成0.65波音股份，总价值133亿美元。兼并后，除了保留100座md-59的麦道品牌，麦道的民用客机一律姓了"波音"，有76年飞机制造历史的麦道公司从此不复存在。波音现任总经理出任新波音的总经理，2/3以上的管理干部由波音派出。新波音拥有500亿美元资产，净负债额仅仅10亿美元，员工达20万之多。1997年，波音获得480亿美元的销售收入，成为世界上最大的民用和军用飞机制造企业。波音与麦道何以会有如此的"合作"，它成功吗?

论实力，麦道是世界上第三大航空制造公司，1990～1994年间，民用客机的市场份额，波音占60%，空中客车占20%，麦道占15%，其他企业占5%。然而，近几年，在与波音和空中客车的竞争中，麦道一路败北。麦道曾经是最大的军用飞机商，生产著名的f-15、fa-18和"猎兔狗"。然而1996年11月，在设计生产美国新一代战机--"联合歼击机"的竞争中，麦道再度铩羽而归。麦道开始考虑放弃自己的市场了。

兼并麦道的原因有：

1波音需要更多的技术员工和生产能力。按波音总经理的说法，飞机制造工业在成长，波音需要更多的技术员工和生产能力。1997年波音平均每月生产达到10架，兼并麦道，明显有助于波音扩大生产和新机型的研制。

2波音需要增强自身实力，以与空中客车竞争，波音兼并麦道后，空中客车成了波音唯一的竞争对手。早在1970年，英、法、德、西班牙四国『政府』用各自的航空制造企业跨国组成空中客车公司。当时，以波音为首的美国公司，占领了世界市场的90%。经过25年的努力，到1995年，7个机型1300架空中客车在天空翰翔，市场份额从零增长到30%。1994年，空中客车的订货首次超过波音，占市场份额的48%(波音为46%)，俨然成为与波音旗鼓相当的竞争对手。

空中客车的打算是，2000年时占领世界市场的50%。目前，波音在400座以上的巨型客机方面处于领先的垄断地位。为了赢得550座客机的市场份额，欧洲各国『政府』承诺再度补贴"启动资金"。空中客车决定在1999年前，将封闭的"四国联营"改成开放的股份有限公司，开放式地筹集更多的资金，兼并更多的企业。1999年7月11日，空中客车的两空公司以及意大利的阿联尼那，与中国和新加坡签订了合作开发ae-100客机项目。面对空中客车来势凶猛的进攻，波音"娶"了麦道，无疑有助于波音与空中客车一决雌雄。

2.在兼并之路上

许多公司的合并都失败了，而思科系统公司(cisco systems inc csco)的大多灵敏兼并却很成功。从它身上，可以看出世界上的二流公司是怎样走神奇兼并道路的。思科公司迄今为止最大的一项并购事项是于2000年收购了生产光纤设备的公司cerent corp，收购价格是72亿美元。谈判却只花了三天零两个小时，这也许是中国企业不能想像的高效率。

思科合作并成功的秘诀就在于正式合并以前就动手做了大量准备工作，公司组织一个swat小组来研究同化工作的每一个细节，其实也正是中国私营企业需要学习和注意的地方。只有充分的准备才会有更好的发挥，这个小组在公司专管兼并同化工作的密米·吉歌格斯(mimn gigoux)的领导下，组织了三十几个思科的员工，全力投入到指导新来者适应新的工作。

当思科公司接管两个月后，每个cerent公司的员工都在工作，有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并后，除了发现有新的股票收入外，很难找到有什么变化。charles robrson是一个出『色』的软件工程师，他说："原cerent公司的员工都还是以前一样地继续工作，并没有发生什么大的变化。"

几年中cerent公司的400个员工中只有4个离开了公司，而公司却越来越兴旺。每星期的销售额己经翻了倍。今天来看这次收购是便宜的，因为光纤行业正被看好，而在数个月以前宣布收购时，都认为价格高得惊人。稳步前进，这就是思科公司建造其王国的方式，在过去六年半里，有条不率地兼并了51家公司，其中21家是在过去的12个月中完成的。并非思科在每次兼并上都是赢家，但是它己成功地反复利用兼并改变了自己的形象，并填补了其生产环节中的空白。

加入wto之后，强弱分明，弱肉强食虽然残酷却也是市场经济发展的必然结果。私营公司怎样把握好自己，将决定着生死存亡。

经过一系列兼并，思科公司己成为技术领域中的一个样板，去年秋天，best ptatices、chapel hill n.c.等咨询公司针对有关成功兼并政策调查了12家客户，思科排名第一。诸如雅虑(yahoo!lnc,yhoo)和us west (us west inc.,usw)这样的一些公司都研究了思科的技术。而思科的一些竞争对手，如朗讯(lucent technologies.,lu)和诺特尔网络公司(nortel networks corp.,nt)都在仿效思科的战略，诺特尔的首席执行长官约翰·若斯(john roth)说："我们看到了思科的智慧。"

想想，思科与cerent这笔昼夜的兼并案是怎样完成的。

一年以前，思科还没有光纤的专门技术，并有被挤出市场的危险。那时它只拥有cerentwc ngk 9%的股份，而利用cerent的装置却更便宜地实现电话和电脑信息在光纤线路上传输。思科1998年买进cerent的股份具有战略意义：利用少量的投资购买一个已经看得见的潜在收益。

钱伯斯先生在2000年五月份的一次会议上与cerent公司的首席执行长官卡尔·鲁索(carl russo)相遇并相识。他们两人都是天生的销售人员，以推销高技术设备开始他们的求职生涯，钱伯斯先生是在国际商用机器公司(ibm)，而鲁索先生是在paradyne公司(paradyne corp.,pdyn)。

8月13日，思科以63亿美元的价格兼并了cerent公司。而其最值得注意的并不是因为这次兼并是历史上最昂贵的，而是思科公司兼并的管理方式。

8月25日下午，cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。他们