他们的好话，对其能力进行夸奖和赞赏，并表现出这也是企业的光荣和骄傲的自豪感。
3.适时适地地指出其不足，并协助他改正或被救
所谓适时，就是在他急躁时使他冷静下来；在他悲观及情绪低落时为他鼓劲打气。所谓适地，就是根据对象的个『性』心理特征，对承受力强且自我约束力低的人当从指出其不足；对于承受力弱或自尊心强的人用"晴蜒点水"的方式予以暗示或私下单独交换认识，分析其不足的原因。在指出不足的同时，要用实际行动来帮助他改正或补救其不足，使他认识到老板的作法不是在整他，而是真帮助他完善自己。
4.推荐并提出忠告
当这些能人希望干别人的工作或提出离开企业时，首先要开"绿灯"，并向他们提出忠告，看从事的工作是否适合他们，根据他本人的情况及即将面临的环境，应当注意哪些问题。同时表明，若到新位后感到不适，欢迎他回来。另外，应积极推荐他们去干更能发挥其长处事更能做出贡献的事，因为这样做不但能使被推荐者对老板产生敬意，而且还能使其他未被推荐者也对老板产生敬意，结果必然通过多干工作、干好工作来回报。
八、用好企业专才
为什么有些员工是无可取代的?因为他们是专家，拥有公司所需要的专业技能，了解他，你才能留住他、运用他，并且成功地驾驭他!
当公司里某个重要员工离职时，为了维护正常的营运，必须迅速地找人替补。但是有些人的职务并不是他人可以轻易取代的，一旦这些所谓的"专才"离职他去，往往会带给公司惊涛骇浪般的冲击。
到底哪些人才是"专才"?
为什么有些人会成为"专才"?
了解这些人之所以成为"专才"的原因，观察他们的行为模式，但不难找出哪些人是不折不扣的专才，并且能知道他们对公司的贡献究竟为何；同时，也可以帮助你评估这些员工的工作表现，以便适时地奖励，提高他们对公司的忠诚度。
1.突破推理障碍
这些专才的形成，除了靠经验累积解决问题的能力外，还需要一些特殊思考方式的训练，来帮助他们克服所谓的推理限制。
通常，一般人推理能力的限制有三种：
·注意力的限制：虽然你的记忆力偶尔会分散到几个不同的事情上，但是遇有重大事情时，却不容许你的注意力分散。
·即时记忆能力的限制：解决问题通常是经由记忆区中，找出与现有问题相关的资讯，以寻求解决的方法。但是，即时记忆区的容量有限，若要硬塞入太多的东西，反倒无益。
·长期记忆能力的限制：如果没有经常使用，多年来的记忆往往在最需要时，却怎么也想不起来。由于大部分问题的解决，需要椅赖这些尘封已久的记忆，因此，这是一项极为重要的能力。
而这些员工之所以成为专才的原因，就在于他们能够一一克服这三个限制。他们知道如何忽视无关紧要的事，只专注于某些重要的资讯；他们能够快速地吸收，并且评估大量的情报，及时作出回应；他们可以整合相关的资讯，而且熟悉各类资讯的关联与互动的关系。
2.培养专才莫轻忽
这些专才为人所钦佩之处，或许在于他们常表现出敏锐的直觉反应。其实真觉也是源自于经验的累积，当这些专才累积了足够的经验时，便顺理章地省去了原本需要的分析步骤，而产生直觉。
公司的老板可能直觉地知道预算突然出现差异的原因。但是他仍需要循一定的分析步骤来验证自己的直觉。因此，在实务上，专才明了唯有将直觉辅以分析后，才能产生绩效。
至于了解专才的特长，究竟对组织有什么帮助?未来，又要如何运用这些心得呢?
首先，决定你的组织有哪些功能?需要什么样的专才?再写下组织中专才的名字，并注明何种特长增加了他们的绩效。这时，你也许会感到惊讶，因为有许多与客户接触频繁的低阶员工，往往正是组织中所需要的专才。
培养员工的专业技能对组织而言，是相当重要的课题。但是，想要将专才的知识移植到其他人身上，是相当费时费事的。虽然学徒制度已行之有年，但它既非捷径，也无法完全传递经验。
在考核资深员工绩效及设计员工生涯规划时，管理当局通常都会遇到一些矛盾。
3.让专才各尽其职
对一些想在现在职位上成为专才的员工而言，组织中根深蒂固的"升迁--成功--报酬"情结，常常给他莫大的压力。如果老是在同一职位而没有升迁，就会被别人视为前途无"亮"，久而久之，他自己也就甘于做个失败者了。即使他有心把现有的工作做得尽善尽美，但是报酬奖励措施却压根儿不能肯定他的成就，而且，大部分的组织，对一位老是从事同一职位的杰出员工也无法认同。
事实上，人们应该有机会专精于自己的职位上的工作，而不必担心自己所走的是一条不归路。支持并寻找扩大员工专才的方法，是组织的责任，而要让专才能够尽情发挥，公司则必须提供一个能自由表达意见的环境。
所有的组织都迫切需要在产品或制度上创新。要培育创新能力，公司必须允许这些专才们执着于他们的工作，因为他们有足够的知识及眼光来替公司创造并认清机会。
九、对待"超级明星"
大多数的老板，面对公司里的某些杰出职员，往往深感威胁，以致无形中牵制成长而阴碍其发挥所长……
每家公司都有"超级明星"职员，他们凭着优越的办事能力在职位上大放异彩，对这些"明星"们，老板应乐于提供他们挑战、成功的机会，并且根据他们的表现给予优待的奖励。
但事实并不然，大多数的老板面对这些杰出人员时，常常深感威胁，并绑住他们的手脚而不让其发挥所长。
当"超级明星"职员发现他身处在一个充满敌意和处处受限的环境时，你知道他们的反应为何吗?且看六种类型的超级明星：
1.孤芳自赏
当自觉身处在一个受限的工作环境时，他的反应是少与其他的职员接触，除非万不得已，否则开口说话也给人一种不是藐视老板能力，便是对同僚的做法表示不同的口气，