着惠普的现状。惠普是美国跨国公司，在台湾只能有一个负责人。吴传成虽说在公司工作10年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会了，这可能是他要离开惠普的直接原因。柯文昌考虑成熟了，待吴传成正式提出申请时，柯文昌十分爽快了答应了，出乎吴传成所料。

"完全理解"，柯文昌友好地主动握住吴传成的手，用一句最古老的格言："树挪死，人挪活，你很有实力，在别处发展可能更有前途，再说，我们还是兄弟，今后免不了要相互帮助的。"一席话说得吴传成泪水差点涌了出来。就这样，吴传成去了宏基。接着，人事经理陈逸民也跳槽去了兴制公司，柯文昌也同样十分利索地同他握手话别。

许多人不理解柯文昌此举，他放走的人都是惠普的栋梁，最起码也要用各种方法，千方百计使他们留下来，干嘛这么轻易地放行？一个离开惠普出去创业的人士说："惠普每年至少要花1000万台币用在人才培训上，有的来惠普只是为了镀金，学了本事待价而沽"。对此，柯文昌坦然地说："人家愿意来，说明惠普有很大的吸引力。人家想走，强留也不安心。再说，电脑行业本来流动率就高。当初选进的人才不见得都符合惠普的要求，退一步说，一些优秀的人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普的一贯坚持的\'互胜\'精神"。

2."三洋" 电机公司：干不好就撤换

日本"三洋"电机公司总经理井植薰告诉人们：如果以每秒钟赚二日元计算，那么，赚1兆日元则需要用31710年的时间；如果将厚宽约1毫米的1日元铝币一个个叠加起来，长度可达100万公里，可以绕地球25圈。井植薰为什么算得这么清楚？因为"三洋"集团在他的领导下，从1979年开始，年销售额已经达到了1兆日元。即使在经济高度发达的日本，也只有像本田、索尼、丰田等几家大企业能够达到，而"三洋"是在1946年底才起步的企业，能够取得如此辉煌的业绩，靠的是什么？靠的是造就人。

井植薰造就人才的做法不仅仅是培养，他还很重视体力劳动与脑力劳动的结合，他认为，只有当人动脑筋干活，才能称为劳动。他反对凭主观臆断办事。一次，一家公司来请求他说："不知怎么搞的，公司老不赚钱，您能否作个诊断？"于是，他指着零部件问陪他参观的厂长："这个零部件，是多少钱买来的？"

"这个……我不知道，要问问购买科长。"

"是吗？你不知道？既然如此，让那位购买科长当厂长如何？这样就会赚钱了。"

还有一次，他到一家工厂了解亏损的原因。和工厂的厂长进行了这样一段对话：

"是否原料买贵了？"

"不是。"

"是生产方法不善吗？"

"大家都在拼命地工作，不用加班。"

"售价是否太便宜了？"

"并非如此。"

井植薰心理明白了，这3个基本条件都具备，工厂不可能亏损。而现在工厂确实亏损，说明厂长根本不了解工厂的情况，于是，他对厂长说："这样还赚不到钱的话，只好撤你的职了。"

以上例子可以看出，井植薰造就人才的做法不仅仅是培养。工厂经营恶化更换经理，是铁的原则。他认为，更换领导人并不意味着是葬送被撤者。人各有其所能与不能，将其从不能的地方调到其所能的岗位上，这对被撤换者来说是件好事。

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