力。目前对员工能力评价的定量指标体系--工作绩效，在某种程度上可帮助老板制定出一种客观的支付标准体系，说简单些，就是按员工不同方面的表现分别打分，最终得到员工总体现表现的评判。

实践证明，按员工的工作成果来支付相应报酬的办法要有一定的适用条件。主要要考虑如下几个方面：

能够对工作加以衡量，并且能够将他们分配到个人；

工作步骤基本上由员工本身控制，而不是由其他程序控制。

老板有能力维持工作流程的稳定『性』。

员工的工作内容不受手段、工具及环境等因素频繁变动的影响。

金钱刺激中的关键问题是要保证不要员工在薪水问题上争吵而分散注意力。最优秀的老板应努力做到让员工忘掉薪水问题，而全神贯注地为公司作贡献。最优秀的老板应该在员工提出加薪要求之前就给他们加薪。最优秀的老板应确保员工薪金在同等条件下均处于较高水平。

在决定给予员工的薪金水平时，老板应重点关注以下几方面要素：

员工的工作类别

员工的工作级别与层次

员工的工作态度

员工的创造力

市场上的薪金水平

公司内其他员工的薪金水平

各部门负责人的意见及评价

客户对该员工的评价

老板本人的总体印象

随着信息时代的到来，老板们愈来愈感到，单单凭借金钱刺激还远远不能够调动起员工的积极『性』与主动『性』。"员工持股计划"越来越被众多的高技术企业所采用。

"员工持股"一方面可最大限度地刺激起员工的工作欲望，同时也可省去公司大笔的薪金支出，特别对于那些处于创业初期的企业而言。这往往是既能得到良才又可少支付现金的最佳方案。但"员工持股计划"往往会因企业规模扩大后，员工持股会减少老板利润及员工长期持股得不到现金而遭到许多老板和员工的反对。

2.使员工工资高于社会标准

工资是员工生活的收入来源，也是一个人能力大小的价值表现。作为私营公司的老板，要设法使员工的工资收入高于社会一般标准，至少高于同类企业员工的工资水平，这不仅能够提高员工的士气，还能够吸引社会上有才华的人。它所起的效果可能是意想不到的。

私营公司时常面临资金困难。从公司来讲，如何支付高薪而又能长期保持下去，确实是一件费脑筋的问题。作为一个公司的老板，都会希望工资总开支应尽可能低，而每个人的工资又要高。

好多企业，对于员工工资的水平把得很严，不敢大刀阔斧地提高，这除了企业的财力有限外，还与老板的观念有关，那就是生怕高工资降低公司利润。其实不然，还有一些公司为了吸取新人来公司工作，把刚来的新职工的工资定得很高，以后很少再提高工资，于是辞职的人逐渐增多。

如果一个公司没有新生力量初充，公司就没有发展活力，原有职工也会逐渐衰老。所以说公司的工资制度是聚集人才的重要手段，是激发职工劳动热情的源泉，经理应亲自关注这一制度的建立。

如何使员工工资高于社会一般标准？下面以日本中小企业的例子加以说明。

日本在战后混『乱』初期，民众对工资的强烈要求是能够有饭吃。以生活工资作为基本工资，然后根据历长短来决定工资标准的做法一直延续至今。在战后混『乱』基本结束时期，日本企业提出了同工同酬以及职务工资的主张。以后到了经济高速成长时期，由于石油危机，又提出了实力和能力工资。

目前各公司实行的工资制分为三项，即基本工资，以年龄定工资等级；资历工资，根据每人每项资历决定工资等级；岗位工资，根据个人的能力和职务决定。除此之外还有多种补助。

工资额度与市场息息相关，需要经常思考是否与同行业其它公司，同地区其它公司之间的平衡。应尽量努力使本公司的工资稍高于同行业。如果低于其它行业，将会引起职工的不满，严重的后果将是人才流失。

如果老板认为本公司的工资与外面相同，而职工则会感到他们的工资低于其它行业。当本公司的工资比其它公司高得多时，职工才能真正感到确实高于其它公司。立场不同，当然看问题的角度就不一样。希望能了解老板和职工认识上的差异。老板如果不明白这一点，也就难以掌握职工的思想。

老板首先应该想到的是公司所定的标准究竟接近哪个档次，是与社会与其它行业一样，还是高或低？职工们对工资有什么想法等，然后根据这些情况来决定修订工资方案。小公司也应很好地健全基本工资制和职能工资制。

工资是激发职工工作热情最基本的东西。不管怎样说，人是为了得到工资而拼命工作的。以什么样的方式制订什么样的工资标准是重要的政策。有的老板常理直气壮地说，给他那么高的工资，努力工作是应当的。这种认识非常成问题。如果一个老板认为职工的工资是他付给的，那就大错特错了。这种想法不丢掉，公司就难以发展。作为老板应该认真地想到，职工的工资并不是我付的，而是从顾客那里赚来的，应该感谢的是顾客。如果老板能有这样的想法，又经常说给职工听，这个公司就能发展。对于职工来说，工资是生活的基础，应该偏高一些。为此，公司应尽量增加盈利，尽可能提高工资标准。工资可以拉开档次，对于那些能力强的人，多付工资是理所当然的，应该与他们的劳动成绩成正比。

经典案例：

1.惠普公司：礼遇离职者

实力雄厚、信誉颇佳的美国惠普（hp）跨国公司，在台北有一家惠普科技公司，担任该公司总经理的是刚届"不『惑』之年"的年轻的企业家柯文昌。他领导的惠普公司每平均增长率30％，比hp跨国公司22％的年平均增长率还要高。如此卓越的人物在人事管理方面独树一帜，能为跳槽的员工从实际着想，不指责、不强留，利索地放人、握手话别，这是柯文昌"互胜"精神的体现。

公司高层经理吴传成想离开惠普，柯文昌听说此事后一夜未睡，他仔细考虑，分析