倾听及提问。

别人对你了解越少越好，你对别人却了解越多越好，言多必失。

不妨让我们来听听这样一段对话：

掮客："上一位买主放弃了这所房子，其实它唯一的缺点就是阁楼没有经过防『潮』的处理，不过房主乐意花钱整修一下。"

买主："那么它现在空着吗？"

掮客："当然，房主去爱尔兰工作了。"

买主："房子我已经看过了，但我觉得，似乎不值这个价。"

掮客："这你放心，我想屋主会考虑给予一定优惠的。"

看看这段随随便便的谈话揭示了什么？房地产掮客不但透『露』出上一次交易的失败，而且还告知买方，屋主在离家很远的地方，这清楚表明屋主可能急于把房子卖掉以免牵挂。还有，掮客替屋主揽下了本来买主可能准备付的修理费，更糟的是他还泄『露』出所报价格是夸大不实的。

实际上，买主在买房时是孤立的，本该付出更多的钱，可是他很谨慎，加上掮客的粗心替他省了一大笔钱。因此，请记住，在权力关系中，应该追求的目标就是比较利益较大者，现在，如果你是代理商，你有办法多赚这笔钱吗？

当然，介绍一下自己，以便增进对方对你的信任，并获得好感是非常重要的，但得预先准备一下说话内容，最好是泛泛而谈，总之：不要暴『露』你自己在承受压力。

如果让对方知道你必须做成这笔交易，你可能就做不成这笔交易了。如果对方知道你没有其他工作机会，银行正在追着你要债等等，别人就会抓住机会来降低你的要求。

穷追不舍固然很重要，可是有时忍耐会更有收获，别人开口说话以后，不要打断他，以后再提问题，别人透『露』重要讯息，也不要立即显出兴趣，否则他们会发现自己太在意，闭口不说了。

这一套对待秘书最合适，与秘书接近有利无弊，因为他们信息灵通。但不要直说你想得到的讯息，要做的仅是礼貌、友好地停下来说几句，建立起关系并不断倾听，最终你会为从他嘴里倒出的东西而感到吃惊，等建立起和谐亲密的关系之后，就可以采用以下方法刺激对方吐出更多的实情：

（1）老板会出差吗？

这样你就可以掌握老板下两周的去向，清楚重要人物在做什么问题很有用的。

（2）他现在情绪如何？

假如老板正在处于压力之中，这就可以发现是谁在背后制造麻烦，估计结果会如何。

（3） 这事是否值得冒险，你有何高见？

尽管这个问题没有揭示什么讯息，但却满足了秘书的权力欲，奉承极其有助于揭示秘密，对一个新上任的秘书说："自从你来了以后，一切都变得有条不紊，老板也和蔼多了"。这无疑是对他莫大的安慰。

（4） 事情进展得怎么样了？

问这话可以使你得到最新的讯息，如果你有一位秘书，那么肯定她会对别人嚼你的舌根，不过你完全可以表现出对她有信心的样子，但装傻的同时要牢记，不要把你知道的说出来。

三、如何给下属"授权"

所谓授权，是指将份内的若干工作交托给下属去做，授权行为本身是由三种要素构成：第一、工作指派；第二、权力授与；第三、责任创造。现分述如下：

1.工作指派

在授权过程中，工作的指派，向来最为管理者所强调。不过，一般管理者在指派工作时，往往只做到令下属获悉工作『性』质与工作范围，而未能令下属了解他所要求的工作成效。这一点可以被视为管理过程中的一大败笔，因为一旦下属对管理者所期待的工作成效不甚了解，则其工作成果肯定不够水准，即使超过水准，从人力资源有效运用的观点来看，这两种情况都是不好的。其实，并非管理者份内的所有工作均能指派给下属履行。例如目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩等工作，都是管理者维持控制所不可缺少的。因此它们均须管理者躬亲为之，而不得假手他人。

2.权力授与

在指派工作的同时，管理者应对下属授与履行工作所需的权力。这就是"授权"两个字的由来，主管所授与的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，倘若授与的权力超过执行工作需要，则势将导致下属滥用权力。

根据当代管理学者哈维 施而曼的看法，授与的权力大小可以分为六个层次：

（1） 审视这个问题，告诉管理者一切有关的实况，管理者将自行制定决策。

（2） 审视这个问题，让管理者了解含正反意见的各种可行途径，并建立其中的一个途径供管理者作取舍。

（3） 审视这个问题让管理者了解你希望怎么做，在管理者同意之前不要采取行动。

（4） 审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否则你可照你的意思去做。

（5） 你可采取行动，但事后应让管理者知道你的所作所为。

（6） 你可采取行动，而不需要与管理者作进一步的联系。

以上六个层次，第一个层次所授与的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授与的权力虽然大到令下属可以独断独行，但这并不排除管理者对所授的权力作必要的追踪、修正、甚或收回的可能『性』。

3.责任创造

管理者从事工作指派与授权后，仍然对下属所履行的工作的成效负全部责任。这即是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。可是，有些管理者在下属无法做好指派的工作时，均企图将责任推卸在下属身上，这种做法显然是不对的。每一位管理者应保持这样的一种态度："权力固可授与，但责任却无可旁贷"。另一方面，为确保指派的工作顺利完成，管理者在授权的时候必须为承受权力的下属订下完成工作的责任。下属若无法圆满地执行任务，则授与权力的管理者将唯他是问。

授权不仅足以令管理者跨越时间误区，而且它也是一种可以令下属"边做边学"的在职训练，通过这种在职训练，下属的归属感与满足感均可因此而提高，管理者在大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为畏途，其原因不外是：

（1） 担心下属做错事。

（2） 担心下嘱工作表现太好。

（3） 担心丧失对下属的控制。

（4） 不愿意放弃得心应手的工作。

（5） 找不到适当的下属授权。

从管理