有发展前途的市场。

杉本辰夫到任后，立即把企业的中心转到了充实人才和提高员工素质上来，他认为提高员工的素质关键在于领导人的以身作则。因此，直到现在他还是坚持每天早上7时15分到公司，以自己的实际行动作大家的表率。在工作中，他特别重视说起来容易做起来难的事情，总是严格要求，亲自检查。他主持工作后把原来公司内部众多的委员会进行精简，仅保留了3个，其中之一就是所谓"工作乐趣委员会"。其目的在于从工作、工资、环境3个方面集思广益，使公司成为充满工作乐趣的团体，使员工们精神愉快地充分发挥着自己的能力。此外，他在公司内部的经营方面进行了一系列富有特『色』的改进，正是这一切，换来了大和公司今天的辉煌成就。

由此可以看出，松井义男为了公司的发展，想方设法把杉本辰夫招揽到自己的公司里来委以全权，而杉夫辰夫任职后，成立了"工作乐趣委员会"，重视的也是员工，可见，人是企业赖以生场存的基础，有了人才，就有了一切；没有人才，就没有一切。

3.美国默克公司：令人自豪的工作气氛

近10年来，美国《幸福》杂志每年都进行一次公司声誉调查。1992年，美国默克公司连续5年被该杂志评为全美"最受尊敬的公司"。

默克公司之所以在社会上享有善于吸引人的美誉，重要一条就是："为员工创造一种工作气氛，鼓励先进，增强职业的自豪感，提高工作效益。"为此，公司在业基本准则中明文规定："努力保持得以吸引、培养和留用杰出人才的气氛，因为任何成就都是员工集体努力的结晶。"

1992年，默克公司用于研究和开发的经费高达8.55亿美元，占公司1991年销售总额的11％。这一举动，吸引了有关行业不少富有才智的专业人员。1992年6月，该公司双和著名化工企业杜邦公司合资，创办了一家际『性』新型『药』品公司，这一举动，又吸引了1500名科研人员加入到默克公司的研究队伍中来。

4.无锡电缆厂：促使积极向上的"四台"形式

我国无锡电缆厂运用"光荣台、闪光台、党风台、革新台"的形式，激励员工积极向上，通过宣传员工中的新人、新事、新思想，汇集员工中的闪光点，从而调动了广大员工的积极『性』。

光荣台选择作出较大成绩的先进个人和集体，以及在政治、技术、学习、岗位练兵，技术『操』作竞赛中的先进个人和集体的事迹。

闪光台反映体现『共产』主义新思想、新风尚的事例。

党风台选择公正廉洁、忠诚积极的好党员的事迹。

革新台选择意义重大的革新成果。

不论是上哪一台的个人或集体，都是经过民主评选产生的，由工会把他们的事迹整理出来，配上十几英寸的彩『色』图片，张贴在厂区的橱窗里。运用"四台"形式，可以达到树立典型、榜样激励，循循善诱、关怀激励，正面引导、强化激励的目的。该厂运用"四台"激励法后，全厂员工的精神面貌起了很大的变化。

1.使后进变先进。该厂变电所是个姑娘班，自从1981年9月上了"光荣台"后，在成绩面前不停步，1981年被命名为质量信得过班，1982年被命名为市"三八"红旗集体，1983年以来又年年被评为省先进班组。

2.大力表扬廉洁奉公的好党员，促进了党风的好转。不少党员干部能正确地运用于手中的权力，自觉抵制不正之风。

3.表彰了重大革新成果、革新能手和技术改造中的积极分子，加快了技术改造的步伐，促进了生产的发展。

如土建面积5260平方米、总投资1603万元的全塑电缆技术引进工程，从设计到建成只花了二年零8个月的时间。该工程形成生产能力后，年新增产值4000多万元，利税1200多万元。

企业家人事管理之原则 第4章 树立你的威信(上)

在员工面前，领导的威信就是企业的商标，若威信扫地，商标就是狗屁，一文不值；相反，威信鼎立，企业发展得以高扬，商标自然标价百万，胜过钻一、如何加强对下属的控制

1.为避免下属揽功推过，应坚持责、权、利相统一

企业责任者为避免这种混『乱』，必须事先决定责任归属。只有责任明确，赏罚对象才能清楚。

考虑责任，首先要考虑公司组织的状况。组织安排a，a对目标（期待的结果）负有责任。如果目标是一个人可胜任的，由于就让一个人去完成它。在这种情形下，不会有组织问题发生。若目标非a力所能及时，就须把目标分为数份，其中重要目标为a保留，次要的目标交给部下b、c，b和c接受了目标要共同负起完成的责任。否则，会体目标无法达成。b和c也同样可将目标、责任分给部下，这使组织扩充庞大。组织是目标的连锁，也是为达到期待结果的一种责任连锁。

组织责任明确，赏罚才会分明，才可做到使不负责者无罪无赏。

2.让单独一个人负起责任比让几个人共同负责好

所谓连带责任是谁也不负责任。在企业家中也有连带责任，这并非像法律处理房地产纠纷那么严格。企业内部连带责任不清，双方都认为对方会处理，大多会发生袖手旁观不负责的情形。组织是目标连锁，承认目标者从负有达成这个立场来说，责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。

企业由于明确每个人的责任才生存下来，应睁大眼睛防备产生含糊不清的连带责任的制度和情况。

3.下放一定的权力，又检查监督，才是明智的授权法

一个老板，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放，事必躬亲。他总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。但是，究竟怎样来下放职权，燕不是一件轻而易举的事情。

把老板自认为是个很开明的人，每次他向部下交待任务时都说："这项工作就会拜托你了，一切都由你作主，不必向我请示，只在月底告诉我一声，就可以了。"乍看起来，这位老板非常信任他的部下，并给了部下极大的自主权，希望他们能放开手脚而不受约束，按照他们自己的意思去做。但实际上，他的授权法会让下属们感到："无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视，就算是最后做好了，也没什么意思，老板把这样的任务交给我，不是分明小看我吗？"

从这个例子中，我们得到的