要注意，都要好奇。从这个意义来说，我们重新变成孩子，每出现一个新事物都要思考一下，对自己企业有没有用。"

快速反应。"机会来了，要马上做出反应。因为机会一闪就过，股票从19元涨到22元，刹那间就完成了，机会稍纵即逝。"

坚决彻底。"一旦下决心做，再不去考虑对与错的问题，一做到底"。

灵活调整。"如果做到底，仍然无法成功，就赶紧跑。转向的时候无论损失多大，也在所不惜。因为时间拖得越长，最后损失越大。"

人是弱的物质。

宋朝弟说这是企业量子理论，反对者说，这是"人有多大胆，地有多大产"。

宋朝弟说他也反对"人有多大胆，地有多大产"，那是"因1958年\'大跃进\'的对象是钢铁和土地"。"土地和钢铁属于物质世界，物质世界一定要遵循牛顿定律，不能跃进，硬要跃进，当然失败。"

"我也不敢说《学习的革命》能卖1亿册，因为中国80％是农业人口，这80％人的精神世界和我们不互动，不反应，他们的精神世界对于我们就像自然界一样，量子理论在那里不起作用。"

"精神世界的事，可以喊口号，一定要喊口号，口号很起作用；物质世界的事，一定不能喊口号，喊口号没用，只能踏实苦干。"

宋朝弟关于农业文明、工业文明、信息文明有一个形象的比喻：他称农业文明是慢三步，工业文明是平四步，信息文明是迪斯科。

"信息高速公路上，开快车反而安全，因为快车只需要看前方，不需看后面，全力以赴往前开，发现不对，随时准备一脚刹到底就不会出车祸。慢车不但要看前面的路，还要随时提防被后面上来的汽车撞翻，而且往往会被后面上来的车掀翻，因为信息高速公路上，人人奋勇争先，哪允许慢车挡路。"

"现在的社会是资金找人的时代，不是人找资金。人非要反找资金全也没用。现在找到科利华想投资的人太多了，都是几千万元，上亿元的规模。""只要你是奔驰车，有的是人给你加油，如果是夏利车，看着你就不对劲，尽管油很过剩，但也不会给你加上。拿股权抵押，银行给科利华三个亿的信贷额度，支持科利华进军电子商务。

做《学习的革命》一次投入几个亿，做网上图书通道，一次投入3个亿。

网上书店早已不是什么新鲜事物，国内已投资做了很多家，但没有一家成功。科利华进入这个领域也不试探一下，一次就投入3个亿。

科利华的3个亿投资，1个亿的用于买1万台电脑，将这1万台电脑，免费送给分布在全国各地的1万家书店，帮助他们上网，1个亿用来在全国中心城市建立24小时配送中心，1个亿作为流动资金。

1万家书店，科利华卖《学习的革命》已经建立了联系，科利华免费送1万台电脑到1万家书店的交换条件是，每家书否要从科利华网上通道定50万码洋的书，这样科利华网上图书就可以保证第一年的营业额到达30亿元。现在全球最大的网上书店亚马逊年销售额也不过5亿美元。30亿元的销售额，即使利润只有1％，『毛』利也有3亿元。"

上游600家出版社非常支持科利华网上图书通道计划，因为目前制约图书业发展的最大障碍就是信息不畅通。零售商不知道出版社出了什么好书，出版社觉得自己是事业单位，出了书，发个消息就完事了，致使很多好书连上架的机会都没有。

所以，科利华一说要做网上图书通道，600多家出版杜的社长一个不落全来了。对出版社来说，科利华网上通道成功与否，都让出版社的发行多了一条路，对零售商来说只要能让他赚钱，从哪里订书都行。原来图书业是层层批发最后再到达零售商手里，通过网上图书通道，给零售商留下的赢利空间比以前大多了，因为环节少了，所以零售商很欢迎网上图书通道。

按计划，科利华网上通道上只发行最畅销的1000种图书，1000种以外的，提供到科利华网上书店上去卖。科利华网上书店以量取胜，特别偏僻的，只出了10本的书，在网上书店也一定有。

最畅销的前10种图书，科利华会买断版权，自己印刷，像『操』作《学习的革命》一样总承销。

网上图书通道成功后，科利华会马上将这套模式复制到医『药』、电器、化工、建材等10个行业。

科利华的成功之中，虽然带着几分投机的『性』质，但其恰到好处地『操』作及其大胆地迈进则是一种勇气和独到。私营企业可否如此，关键在wto之中自我的向前。

六、对wto的自我宣传

如何将自己推销出去，完成自我宣传，不仅是一项工作，更是一门技能。

竞技比赛中，以弱胜强、以小搏大的例子虽然屡见不鲜。但在企业营销活动中，如何让企业面对拥有资金、品牌、人员素质优势的公司？怎样使自己有一席生存之地？

中国加入wto以后，我们原来许多的巨无霸可能发现自己成了"小矮人"，于是我们都面临要以弱搏强的悲壮。

我们首先应该对自己说：我能行，只要我们能采用适当的策略。

1.领头羊并不是历来都好

最典型的例子就是万燕做vcd行业的火车头，最后钱都让步步高、爱多他们赚去了。所以，不要做火车头，但是要善于搭上火车头第一节车厢。当然追求技术创新永远是对的，但对一个企业来说，是否要当行业老大，就要另当别论了。

2.找到准确支撑点

"别样红"就因此而成功。当时，临汾地区已开发了莲藕汁。

但通过营销诊断他们发现了一个严重的问题，即作为蔬菜型饮料，莲藕汁超前于国内目标市场的前景不容乐观，但并不代表莲藕汁绝对没有市场，只是这个市场是潜在的，需吸导和培育。

当时有人觉得"别样红"应该做这个火车头，去引导消费者而"别样红"亟待解决的是生存问题，必须迅速寻找一个支撑点，即能在短时间就能赚钱的产品。

当时山西梨汁市场已经有很多品牌。在一些大型商场和超市，通过观察发现消费者像购买其他商品那样看重品牌。这个现象表明：没有一家梨汁厂家把自己的品牌打响，市场上只有产品类别之分，而没有品牌记忆。他们就觉得，这个市场我们有机会。

莲藕汁暂时是没有生路的，艰难地打拼下去，只会耗尽企业的元气。可"别样红"品牌已小有名气，经销网络还可以利用。于是有人建议企业把莲藕汁搁一搁。生产"别样红"