第10章 第十种人(2)

斯隆的组织天才和独特的销售观念很快的将福特公司从汽车业霸主的宝座上拖了下来。当福特告诉公众，他们可以买到"t型"车，而且只能买到黑『色』的"t型"车时，斯隆却向他的顾客供应形形『色』『色』各种式样的车子。向富豪们供应"卡迪拉克"，向中等富裕的人供应"奥尔兹莫比尔"，而向不那么有钱的人则供应廉价的"雪佛莱"。在这样的经营观念指引下，通用汽车公司战胜福特汽车公司，当然是情理之中的事了。

通用汽车公司对福特公司的辉煌胜利无疑给美国企业管理和发展史上挥上了浓重的一笔。怎样才能知彼知已

古云，知己知彼百战不殆。然而如何在商战中做到知己知彼呢，让我们看看席尔瓦是如何在商战中具体『操』作的。

1982年，在英国法恩已勒航空博览会上，巴西航空工业公司的创始人奥济雷斯·席尔瓦上校偶然听说了这样一则消息。英国皇家空军可能要淘汰一批陈旧过时的练机。对于一向机敏果敢而又老谋深策的他来说，立即预感到了什么。

于是他在展览会内外频繁活动，施展出平生的作为外交家和飞机制造商的本事，通过某些渠道证实了英国皇家空军确实正在计划更换陈旧的训练机。而且他还探听到英国方面对新飞机的主要要求是：耐用，至少要飞行30年，具有很强的抵御飞鸟飞鸟的撞击能力，爬升快的能力，新飞机在7分钟内要能升到15000英尺的高度等等。

了解到了这些，席尔瓦上校高兴万分当机立断，果敢地决定将自己原来的图尔诺飞机迅速地加以改进，各种『性』能指标都要符合英国方面的"要求"，以便一旦英国皇家空军招标就申请投标。

"机遇总是垂青于那些有准备的头航"，1983年底，果然英国皇空军宣布更换其陈旧的训练机，并正式招标，决定购买『性』能优良的130架新式军事训练机。消息一公布，立即有近20家国际著名的大飞机制造公司宣布投标。在这场激烈的竞争中，巴西航空工业公司倒显得从容不迫，因为他们已经为这次招标做好了充分准备，而且这些准备还都是有针对『性』的。其它应标的飞机制造公司都没有把年轻的巴西航空工业公司放在眼里，认为它还"嫩"，根本不会对自己构成竞争上的威胁。

然而，英国皇家空军对专门投其所好的巴西航空工业公司垂青，这正是巴西航空公司一年来努力所追求的。英国皇家对巴西航空公司经过改进的图卡诺飞机十分满意，认为这种飞机无论在通讯、领航、飞行训练、打靶、战术运用还是特技飞行方面的『性』能都十分良好，都符合培养优秀飞行员的需要。他们还非常欣赏图尔诺飞机的低空飞行『性』能，先进的电子系统，以及训练安全方面的保障。同时，价格便宣是皇家空军失意要购图尔诺飞机的另一个原因，仅售120万美元，比其他应标的飞机售价低67万美元。

巴西航空公司的成功就在于它敏于他人的嗅觉，嗅到了先于他人的信息，才最终一举夺魁，独占整头。

大家都知道，无论打仗作战，还是经商赚钱，只有做到知彼知已才能取胜。问题在于，怎样才能做到知彼知已。知其然易，知其所以然难。知彼知己的实际『操』作，主要还在于怎样去"知彼"，怎样去"知己"，二者具备之后，就是具体运作的问题了。机会总是留给有心之人

为了方便顾客就餐，克罗克的快餐连锁店一律采取"自我服务"的形式。顾客只需排一次队，便可将食品带走。快餐店保证在生意最忙时，也只需一两分钟，就能将热气腾腾的快餐食物送入顾客手里。座位，一般也能保证。

为了满足在美国高速公路四通八达的情况下出门乘客有休息和吃饭的场所，克罗克的快餐边锁店，还在高速公路两旁和郊区开设了许多联号，并且距店面10来米远的地方，装有对讲机，上面标有醒目的食品名称和价格，乘客经过时，只需通过对讲机报上所需食品，车开到店侧小窗口，则可一手交钱，一手取货，并可马上驱车上路。为了让顾客携带方便，餐馆事先把卖给顾客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒和纸袋，使食品不致在车上倾倒或溢出来。甚至连饮料杯盖，也预先划好十字口，十分方便顾客。

克罗克处处为顾客着想，为了便于顾客辩认或寻找，克罗克的快餐连锁店的门面都是十分醒目和引人注意的。他们的方法，一是让麦当劳快餐连锁店的服务人员都穿上有明显花纹的制服；二是让麦沁劳快餐边锁店的店门上都挂上耀眼的拱形"m"字霓虹灯标志，使慕名前来的顾客无须费劲就可找到。

除此之外，克罗克的麦当劳快餐连锁店还以家庭消费为主，使家庭省心、省力，省时、更使每一个进餐者都有一种宾至如归的感觉。如果说越来越多的消费者去克罗克的快餐店是慕名汉堡包，更不如说是为了去感觉家庭生活的乐趣，在人情味渐淡的美国更是如此。

1929年9月，是一个极其可怕的日子，世界『性』经济危机突然降临，社会一片混『乱』，无数的财产毁于一旦。许多人无家可归，流亡街头，第一次世界大战后复苏发展的西方经济瞬间陷于崩溃，无以数计的人成了这次灾难的牺牲口。

奥纳西斯找到了经济危机的谷底--船运业，经济危机使世界贸易陷于瘫痪，海洋运输业自然首当其中，损失最为惨重，几乎已濒临死亡。

无数船只悄然停泊在大大小小的港口码头，熙攘的人流，来回奔跑的汽车，声如雷震的起重机和装运货物的喧杂都不复存在，无论船东们怎样奔波都无济于事。奥纳西斯却决心向这个深不见底的行业投下他的资金。并且要让他的资金有朝一日像热带植物一般繁茂生长，利润滚滚而来。那些日子，奥纳西斯发了疯似地四处奔波，搜买了大量的还有利用价格的价格最低廉的船只。

在这场灾难中，加拿大国营铁路公司损失惨重，不得不拍卖部分固定资产，其中有6艘货船，原价值为200万美元，如今愿标价每艘2万美地出售。

奥纳西斯得知这个消息后，连夜赶到加拿大，全部买下这6艘被加拿大国营铁路公司当作废物处理掉的船只。

人们把奥纳西斯的做法看作为丧失理智说他要么是疯了，要么就是纯粹的傻瓜，用不了多久，这6艘船就会变成一堆废铁，到那时，别说二万，大概连五千也不值。在这种情况下，辊的船东都在想方设法卖出船只，免得损失太大，奥纳西斯却像捡宝贝似地往怀里捡，真叫人不可思议。

形势发展并不乐观，危机没有很快过去，反而年复一的地更加严重，整个西方经济犹如陷入了泥沼，无法自拔。奥纳西斯却毫不动摇，他坚信经济复苏一定会到来，到那时，他的货船将会成为无价之宝。

功夫不负有心人，经济复苏的日子终于到来了，而且伴随着一场更大的灾难，第二次世界大战爆发了。当人们惶『惑』不安忙于逃难的时候，奥纳西斯的货船开始发挥神奇的效用。这些浮动于水面的运载工具一夜之间身价百倍。他的耐心得到了报偿。

奥纳西斯欣喜若狂，率领他的船队队投入到繁忙的运输业务，人们把这些船只称为"浮动的金矿"，奥纳西斯的梦想实现了。没有几个人能有奥纳西斯这样的勇气和胆魄，那时候，新的船队还来不及组建，旧的船东已所剩无几，海洋运输业是在几乎没有竞争对手的情况下向奥纳西斯完全敞开了它的大门。当年的"一无所有"，其实不过是一种暂时的假象，但它却蒙敞了无数人的眼睛，把机会独独留给了这个不甘平凡、富有耐心的希腊人。

随着战争的日趋激烈，奥纳西斯的船队日以继夜地来往在海洋运输线上，金钱自然也无以数计。等到战争结束时，奥纳西斯已置身于拥有"制海权"的巨头之中，成为一个有钱有势举足轻重的大船东。

在浪沙中淘"娃子"，应该拥有猎犬的灵敏和机智，能从飞纷复杂的事态之中找出事物的发展线索和规律，从而驾驭整个事态的发展。从上面的案例之中，又仅应出另一个哲理的命题--机会总是留给有准备的人。

企业沉浮的关键--人

以自己想当然的方法去思想，却忽略了查证的功夫，这是人们常犯的错误。这一点象休厄尔·埃弗里那样不一般的人，也是不可避免的。

休厄尔·埃弗里无疑是个不一般的人，他曾经成功地挽救了沃德公司，但同样是他，又几乎倾覆了沃德公司。

休厄尔·埃弗里何许人也?埃弗里1874年出生于密歇根州的萨吉诺，是密歇根一个富有的木材商的儿子。在他一生中的许多年里，他一直是一个值得敬佩的成功者。1894年，他从密歇根州立大学法学院毕业，并开始在他父亲手下的一家小石膏厂做基层工作。在22岁时，他已是这家工厂的经理。1901年，这家小企业被美国石膏公司吞并。四年以后，埃弗里成为美国石膏公司的总经理。《时代》杂志把他描述为"一个和蔼的、卓越的超级推销商"。正是他把美国石膏公司建成美国最大的建筑材料供应商。

此后，埃弗里的人生之途出现了一次大的转机。

在经济大萧条最严重的1932年，受沃德公司的董事和债权人之托，埃弗里临危受命挽救这家岌岌可危的公司，因为沃德公司在1931年出现了870万美元的巨额赤字。埃弗里将一批年青干练的经理人员召集在自己的周围，他在沃德公司的存货中增加了许多高档品，并声称："我们不再依靠那些乡下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和防粪鞋。"他使公司重进入了时髦商品市场，他改进了商品目灵，关闭了70家亏损商店。

经过一番艰苦的努力，埃弗里成功了。12年后，他已把1932年的870万美元的亏损扭转为1943年的2043.8万美元的盈利。1932年这家公司的亏损是西尔斯公司的2.2倍，营业额却只是西尔斯公司的65%，而到1939年，沃德公司的营业额已相当于西尔斯公司的82%，而利润则是西尔斯公司的84%。

事情如果到此为止，埃弗里可谓功成名就。但在公司经营顺利时，埃弗里却犯了一个不可饶恕的错误，即对修理业实施独裁和错误的领导。埃弗里以铁碗手段控制着沃德公司，不接受任何异己之见。在他任职期间，有三位总经理、不少于24个副总经理和许多其他高级管理人员离开了公司。在他们中间，有些人后来成为洛德和泰勒公司及w.t.格兰特公司的总经理。由于埃弗里的独裁，公司很难留住那些能干的经理人员，因为他们希望能够享有自主权，来作出积极进取的决策。

由于埃弗里的独断专行，以一个老式暴君的身份统治这个10亿美元资产的公司，也由于公司没有民主决策机制，所有决策都由埃弗里作出，所以难以保证决策的队化执行。恰好这时，埃弗里又犯了两个致命的错误：

1.拒绝扩展经营规模。从历史上看，沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上，这样做是为了拥有农村消费者，而他们在二次大战之前被视为主要的市场。然而，二次大战以后，人口的增长主要集中在大城市，尤其在近郊，购货中心如雨后春笋般涌现，并不可避免地从市中心和小型商业区那里抢走不少生意。但在这一购买方式发生重大变化的时期，沃德公司却拒绝扩大经，拱手把市场送给了西尔斯公司、彭尼公司和其他竞争者。

2.战略预测失误。沃德公司并非不具备扩张条件，而是埃弗里对前景不看好。

沃德公司既不缺乏资金，也不缺乏管理人才。事实上，该公司正储备着几百万美元的资金以备后用。资金如此充足，以致公司一位副总经理曾说过这样一句后来被广泛引述的话："在今日美国，沃德公司是拥有商店门面的最好的银行之一。"但埃弗里面有一个不可动摇的信念，即二次大战结束后不久便会发生经济大萧条，而他依据就是第一次大战后发生的大萧条。埃弗里预计，由于工业从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人又要寻找工作，因此整个国家在把经济向和平时期调整时将会遇到很大困难。他预言"经济形势的恶化将是我们始料未及的"。他因此表示说："我们(沃德公司)将不做任何反应，我们非常审慎。"

如果形势的发展正如埃弗里所料，即在战争结束的三到四年内确实开始了严重的经济大萧条，那么他就可能成为一名英雄式的人物，他可能会像《商业周刊》杂志推测的那样，获得"美国最精明的商人"的赞誉。当他人都因经济萧条而陷于紧缩困境之时，沃德公司的现金和流动资产就可推动公司以得天独厚的价格优势进行扩展。不幸的是，经济发展的现实表明，埃弗里的预测是错误的。

埃弗里的独裁，导致了公司决策难以吸收异己之见，最终铸成了公司战略『性』决策的失误。公司既丧失了发展机会，又在竞争中败北。

首先，从1945年至1952年，即二次大战后实行经济控制的年份，沃德公司连一家新的商都没有开设，反而关闭了27家商店，使沃德公司的商店总数由632减至605家，1952-1955年，它又关37家入不敷出的商店。与此同时，其竞争对手西尔斯公司却在蓬勃发展，商店总数由1946年的610家递增到1952年的684家。

其次，当战争结束后，西尔斯马上就掀起了自20年代以来最大的扩展浪『潮』，大约有3亿美元的资金压在战后经济会立刻有大规模发展这样一种信念上。在战争结束后的头两年里，西尔斯公司的销售额从10亿美元猛增到近20亿美元，而休厄尔·埃弗里则采取了袖手旁观的态度，不作任何发展的努力。按兵不动，拱手让出了市场份额。

1.独裁会导致失败。人才对企业发展无疑是非常重要的量沃德公司将企业安危系于埃弗里一身，则是一种非常危险的行为。因为埃弗里个人的能力是有限的，只有集体决策才能提高决策科学程度。而埃弗里的专断，听不进异己之见，自然导致企业失败。

2.预测是企业发展的关键。埃弗里之所在在竞争对手大兴土木、大规模扩张时按兵不动，是因为他预测前景不佳。预测失误，使企业错过了发展机会。当然，这部分也是由一个人决策科学程度低的原因。激流勇退的布伦南

爱德华·布伦南曾为西尔斯公司作出过卓越贡献，但在西尔斯面临困难时激流勇退，并且三顾茅庐请出年轻有为的马丁·内斯，由此拯救了西尔斯公司。在商业史上演出了一幕"退一步海阔天空"的千古绝唱，那么布伦南为什么要激流勇退?马丁·内斯何许人也?又如何拯救西尔斯呢?

爱德华·布伦南是全美最大商店西尔斯的董事长。他在西尔斯已工作了36年。近10多年来，人一直掌管公司的大权。他曾为公司的壮大作出过巨大的贡献。面对西尔斯在消费者心目中的地位日益下降，公司经营状态每况愈下的局面布伦南急在心头。他不顾年迈，披挂上阵，于1985年毅然决定自己亲自兼任总经理。尽管他采取了许多措施，比如与对手展开削价战，压低供货商的商品价格，发动促销广告攻势，甚至不惜将几位在西尔斯奉职多年的销售经理毫不客气地予以解雇。但仍未能使公司从根本上摆脱困境，财务状况仍然不好，公司内部各职能部门之间依然缺乏有效的协调，整个系统的运转仍无多少效率可言。

面对这一严峻现象，作为一名功臣，布伦南表现出了大将几度，首先他敢于否定自己。他认为，自己的长处在于西尔斯这艘巨轮指引航向，而涉及具体的市场拓展策略、组织管理、产品销售策略、公司形象的市场定位策略，这些不是自己的优势，需要一位专家协助自己这些工作。如果能找到这样一个人作自己的臂膀，担起总经理的大任，西尔斯必会重振雄风，自己苦心经营多年的事业必会有新发展。

随后，布伦南开始多方寻找人选，最终定格在马丁·内斯身上。二顾茅庐不遇，布伦南并不灰心，终于在一次经过巧妙安排的鸡尾酒会上，布伦南与马丁·内斯"不期而遇"。布伦南很自然地把话题引向了马丁·内斯最得意的一件事：如何将萨克斯百货公司下的一个子公司从危机中拯救出来。当两个人谈得十分投机时，布伦南单刀直入："请问阁下在贵公司年薪为多少?"马氏答："200万美元。""太少了，像阁下这样的杰出人才，敝公司愿出300万美元礼聘阁下为总经理，不知意下如何?""能否让我了解贵公司的情况后再作答复?""可以。"马丁·内斯经过了半年时间全面了解，考察了西尔斯的状况，接受了聘请。

风云乍起之际，马丁·内斯敢于临危受命，是基于对自己能力的信心。毕竟马丁·内斯1967年就到美国无线电公司(rca)做销售统计工作，常年和数字打效道。后又在纽约第七大道上的萨克斯百货公司任副董事长。他在萨克斯百货公司工作期间，以敏锐的市场分析著称，销售业绩昭著，证明他是一个挽救企业危机的以手。也许他不具备其他候先人丰富的组织管理经验，但他却以精明强干、雷厉风行、准确判断市场和降低成本而著称，而西尔斯正需要这样的人担当总经理的大任。

内斯到任这后，经过二番调查，发现西尔斯公司存在以下问题：

1.追求大而全，追求所谓"未来世界的百货公司"。如在芝加哥盖起了摩天大厦，商品繁杂齐全，但不适销；为与专业商场攀比(如电气公司)，改变从自己熟悉的厂家进货的传统作法，而广进各种牌号的商品，提高了成本，使资金周转不灵，以致西尔斯公司面临多家银行要求出让其股份以清偿债务的巨大压力，这使西尔斯的融资信誉受到了严重影响。

2.广告的宣传华而不实，不能取信于消费者。80年代初斯推出"每天都是最低价"的广告但实际价格比起竞争对手要高，聘请著名横特为其服装登台表演，却无适于广大消费阶层的款式。

3.该年的商品目录被喻为公司的主牌，但实际上是付出了一笔巨额的不起作用的费用，仅引一项公司每年损失1.6亿美元。

针对上述存在问题，马丁·内斯发挥了自己善于具体工作管理的优势，凭借办事果断的作用，迅速推出了以下改革策略：

1.成立应急事务处理特别班子。全权得理紧急重大事变，吸收了前任的几名人员做为决策层，而这些副职过去只有在布伦南面前表态的权力，没有机会表达自己的观点，发挥自己的专长。

2.精简机构。关闭113家西尔斯所属的公司，并将其资产以证券化形式出售，裁员5万人，占全体职工人数的20%；在总数为1.5万人的经理人员中，解聘4000人，发给遣散费；取消商品目录。

3.改革服装营销策略。服装销售占公司收入的26%，以及各分支百货公司64%的利润。为西尔斯提供服装的厂家生产的都是一流的名牌服装，同样的一件黑『色』镶有小珠的旬礼服在萨克斯公司售价为300美元，而西尔斯仅仅只售125美元，所以问题是西尔斯的形象，而不是货『色』。西尔斯过去给顾客的印象是不重时尚，只是一些家庭主『妇』去那里购买家中穿着的便装。而现在通过报纸、电视广告和印刷宣传材料说胆西尔斯是『妇』女购买时装的良好去处，把销售对象瞄准为年收入2.5～2.6万美元的『妇』女，在广告宣传中树立西尔斯的新形象是美国家庭财务管家，不再提什么"最低价"。

布伦南的激流勇退，提供了马丁·内斯发挥才华的空间，布伦南自我否定的价值体现在马丁·内斯所创造的经营绩效中。马丁·内斯上任短短一年，创造了百货业增长的最快记录，至今无人超过。1993年7月份比1992年同期即马丁·内斯刚上任时销售额增长155。8月份比起1992年同期销售额增加11%，而这个拉长数这耿其同行竞争对手增长数字的两倍。

1.人力资本具有专一『性』。人才对于发是重要的，但毕竟人无完全人，全力是不存在的。布伦南的伟大在于发现了自己与马丁·内斯的能力差别，而其卓越在于激流勇退，为马丁·内斯提供了舞台。

2.因地制宜才能人尽其才。马丁·内斯长于具体工作管理，但也许不适于战略管理。因而布伦南就自己把握企业大方向，放手让马丁·内斯从事具体工作管理，从而既使马丁·内斯在专业领域内得到发挥，又使其才华放『射』到极点。福特家族的人才战略

人类最大的悲剧不是自然资源的巨大浪费，而是人类资源的浪费。而福特家庭却充分地注意到了这一点。

也许很少人知道，亨利·福特曾先后两次创办汽车公司，但均以失败而告终。究其原因，主要在于他缺少这方面的专业知识，从此，他认识了人才对于企业的重要『性』。

1903年，亨利·福特与几个同行聘请了专家詹姆斯·库兹恩斯担任总经理，第三次办起了福特汽车公司。库兹恩斯上任后，在福特的志持下提出了三项重大战略。首先，市场预测，调查后认为产品只有价廉物美、经久耐用才能多销，并定下每辆车500美元的奋斗目标；其次，产品要价廉，质量要可靠，必须采取流水作业法大量生产。为此他聘请了一位"机械化天才"沃尔特·弗兰德，建立起了世界上第一条汽车流水装配生产线，从过去每生产一辆车需要22小时18分钟降到只需9分钟，从而使生产率提高了几百倍，大大降低了生产成本；最后就是建立汽车销售网，使福特公司到1912年已有70个厂家、商行，从事销售福特汽车的业务。就这样，在不到7年的时间里，福特公司便一跃而成为世界最大的汽车制造公司，福特本人也获得了"汽车大王"的称号。

福特知道，要使公司不断发，必须补充新血『液』。公司需要年轻有为的技术人员、管理人员。特别对于起用新人，福特有伯乐般独到的眼力。丹麦人威廉·克努森是被福特吞并的一家大钢铁厂的普通管理人员，他因和福特意见相左，一度萌生去意。然而福特偏偏看中了克努森的机敏、果断和过人的管理才能，破格任命其独自负担一系列分厂的创建、管理工作。

在此人的指挥下，福特公司先后在长岛、芝加哥、孟斐斯、丹佛建厂，同时进军太平洋海。克努森后来成为福特最得力的助手之一。查尔斯·索伦森曾是汽车铸模工人。他在1901年"相中"了老板福特，认为福特将会有了不起的成就，于是主动找到福特，要求加入公司。福特也颇欣赏索伦森，两人一拍即合。此后，坚韧不拔的索伦森成为公司政策的积极推行者，在生产领域大胆创新改革，提高效率，降低成本，受到福特表彰。更重要的是，在启用人时，福特不为程式所拘，唯才是用，大胆提拔，委以重任。公司不断吸收年轻有为、才智非凡的雇员，使公司永远生机勃勃，充满活力。

然而，人无完人，亨利·福特也不例外。在取得一定成就之后，他被繁荣冲昏了头脑，逐渐违反了领导体制及经营管理的固有规律，开始实行个人独裁，退回到最初的家长式和领导体制中去了。1915年，福特辞退了为他立下汗马功劳的库兹恩斯，独揽了公司的一切，取消了经理制，使公司的高级领导人员成为虚设的组织形式，甚至成了他"私人秘书"，公司的一切决定、一切人事安排、一切生产和买事务，统统都是他一个人说了算。公司没有经理部，没有开过任何一次像样的讨论会或研究会。这种家长式的领导体制造成人司管理极度混『乱』。由于任人唯亲，在公司担任高级职员的500人员竟没有一名大学毕业生。更糟糕的是，他一意孤行，听不进任何逆耳忠言，凡有异议者，都被他视为眼中钉、肉中，必欲去之而后快，因而使能干的人纷纷离去，形成了"道不同，不相谋"的局面。再加上他作风非常保守，在生产的组织管理和更新换代等方面因循守旧，固步自封，以至在长达19年的时间里，始终以单一的t型车维持市场。最后，终于在1928年被后起的通用汽车公司夺去了世界第一的位置。

福特二世上任后，一扫其父的余弊，解雇了父亲的一位专权、保守的助手，重礼聘回有富经验和开发市场能力的老雇员，削减了公司的行政机构，收购了许多技术水平高的现代化工厂，在生产技术方面，热衷于开发新车型，渐渐使公司重新步入正轨。可惜福特二世英年早逝，他没能看到日后的中兴。

福特三世上台之后，认真吸取了福特一世的教训，决心锐意进取，革除积弊，将福特公司重新振兴起来。

小亨利刚上任时，公司上下极为混『乱』，管理漏洞百出。面对这个『乱』摊子，他以为"公司要有一个具有全面管理经验的人，他懂得采纳什么，取消些什么，使得这个地方精神振作起来，并且把通用汽车的一些制度和方法带进来"。

这样，小亨利经过多方调查，决定聘用宗族以外的管理人才，即原通用汽车公司副总经理欧内斯特·布里奇为公司总经理。1946年9月布里奇上任后，给"福特"带来了另外几个通用汽车公司的高级管理人员，如刘易斯·克鱼索，d.s.哈德和哈德·杨格伦。对这些人的能力，亨利非常作任，欣喜地接受了他们。接着小亨利大胆起用了二战期间曾在空军干过有关规章制度管理工作、这时正为"铁碗"奔波的10个年轻人。后来这10个人不仅帮助"福特"中兴，并且日后在国内造成了很大影响。福特三世对工人也比他的前辈显得关心，他提介"6个小时工作日"、"5日工作周"等所谓的工人福利政策。这些做法不仅使他获得了精锐的劳动大军，改善了劳资关系，而且也成了控制工人，迫使工人拼命工作为他创造更大利润的手段。

经过福特三世的励精图治，福特汽车公司终于渐渐走出了低谷，虽然没能重新回到世界第一的宝座，但还是坐稳了老二的位置，成为世界汽车工业界的一棵常青树。

当然，福特三世最终没能摆脱福特一世的恶习，他功成名就之后，不免沾沾自喜，居功自傲，以至最后赶走了后来声名显赫的亚柯卡，使他成为福特的竞争对手克莱斯勒公司的顶梁柱，真是铸成了终身大错。也许，这是福特家族不能改变的恶习吧。

1.人才是企业兴发达的基础。从福特汽车80多年温长的历程中可以看出，人才是一个企业成败得失的关键。可以说，福特家族的兴衰史，正是他们的用人史。福特公司的成功，在很大程度上得益于它精明的用人之道。福特三世时的福特公司在用人方面突出的特点是：(1)不拘一格，选贤任能；(2)不讲情面，凭绩取人；(3)注重发挥人才的最佳效益。

2.水能载舟，亦能覆舟。由于人才趋之苦鹜，纷至沓来，从而使福特汽车有了创业时的繁荣。然而保守的作风与专断的独裁统治，又使人心相背，愤然而去，以至使福特汽车有了繁荣后的衰退和中兴后的滑坡。希尔顿的微笑理念

方，乃做人的正气；圆，即技巧。一个成功的领导者必应具备"外圆内方"的双重特质，本文将告诉我们很多。

唐拉德·希尔顿(1887-1979)是曾控制美国经济的十大财阀之一，举世闻名的州大王。他于1887年降生在美国新墨西哥州一个名叫安东尼奥的小镇上，他那笃信宗教善良的母亲和为人诚实勤恳的父亲，对他的成长和日后的成功影响很大。

希尔顿少年时代便边读书边在父亲的店里工作，养成了勤勉和善于经营的本领。第一次世界大战期间，希尔顿应征入伍，赴欧作战。1919年，希尔顿退伍返乡，偕老友去德克萨斯州闯世界，买下了"『毛』比来"旅馆，从此开始经营旅馆业。他以5000美元起家，艰苦奋斗，历尽磨难，在破产的边缘毫不怯步，终于把旅馆开遍美国及世界各地，成为世界闻名的州大王和亿万富翁。他的成功，在一定程度上应归功于他那独特的用人之道及以此为基础所形成的管理风格。

在希尔顿七八岁的一个早晨，太阳刚刚『露』面，父亲就出现在房门口，把大约有儿子身高两倍的草耙交给儿子，并用愉快的声调说："你可以到畜栏里工作了。"小希尔顿开始上学以后，每逢暑假回到家里，就到父亲开的商店里工作。父亲一本正经地称他为助理店员，是学徒，并按月发薪。

17岁这年，小希尔顿告诉父亲，他不想再去学校读书了。父亲同意了，并说："好吧，我想你已经够格当一名正式职员了，用薪25块钱，干吧!"于是，他跟着父亲学着做生意，也学着做人。父亲的忠诚、坦率和对人们善意的爱感染着他，使他日趋成熟。

在小希尔顿21岁那年，父亲把圣·安东尼奥店面的经理之职交给了他，同时转让了部分股权给他。在此后的两年里，他学处理各种各样的业务，学习如何衡量信用，如何还价，如何与各行业有经验的老顾客交易，以及如何在紧要场合保持心平气和。这些都是必要的训练和宝贵的经验，正是这些促成了他日后的成功。

然而，在这段时期中有一件事令小希尔顿非常恼火，这就是父亲经常的干预。父亲总是不能完全信任他，一方面是因为父亲总觉得他还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。

也许是因为21岁那年亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，所以当后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其主权，他只是在一旁看他的选择是对是错。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。

在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出『色』。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。

如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们："当年我在工作中犯过更大的错误，你这点不错误算不得什么，凡是干工作的人，都允免会出错的。"然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决瓿的办法。

他之所驿下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董各会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部会人的工作积极『性』，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。

正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝--团队精神和微笑服务。

希尔顿在"第一次世界大战"期间赴欧作战的经历，使他深刻地认识到团队精神对一个组织的重要『性』。当有人后来问他，为什么要在旅馆经营中引进团队精神时，他回答道："我是在当兵的时候学到的，团队精神就是荣誉感和使命感。单靠薪水是不能提高店员热情的。"

不论是在创业阶段与合伙人之间，还是在企业经营中与职工之间，希尔顿总是坦诚相待，发扬团队精神，把所有的人拧成一股绳。事实证明，这种精神对于希尔顿的事业非常重要。不论是"达拉斯希尔顿"建造过程中的资金短缺，还是大萧条时期的困境，希尔顿得以渡过难关，团队精神发挥了重要的作用。这一切的基础，是希尔顿坦诚、信任的用人之道。

当希尔顿的资产从几千美元奇迹般地增值到几千万美元时，他曾欣喜而自豪地把这一成就告诉了母亲。然而，母亲却淡然地说："依我看，你跟从前根本没有什么两要……，你必须把握更重要的东西：除了对顾客诚实之外，还要想办法使来希尔顿旅馆住过的人还想再来住，你要想出一种简单、容易、不花本钱而行之久远的办法去吸引顾客，这样你的旅馆才有前途。"

为了找到一种具备母亲所说的"简单、容易、不花本钱、行之久远"四大条件的办法，希尔顿逛商店、串旅店，以自己作为一个顾客的亲身感受，终于得到了答案--微笑服务。只有它才实实在在地同时具备母亲所提出的四大条件。同时，他一贯坚持的用人之道和经营几格，足以保证员工的笑容是真实的、发自内心的。

希尔顿要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅店业务受到经济严重影响时，他也经常提醒职工记住："万万不可把我们心里的愁云摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于旅客的阳光。"因此，以经济危机中纷纷倒闭后幸存的20%旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的脸上带有微笑。结果，经济萧条刚过，希尔顿旅馆就率先进入新的繁荣时期，跨入了黄金时代。

在企业的经营管理中，"人"是一个非常重要的因素，而善于选人用人，则是一个优秀的企业领导人的必备条件。事必躬亲、鞠躬尽瘁的人肯定是一个好人，但决不会是一个优秀的领导者。现代的市场竞争异常激烈，企业的规模也在不断扩大，靠个人的力量是难以做好的。因此，现代的领导人必须懂得选人、用人和适度的分权。家长制可能在小企业的经营中获得成功，但要建立偈希尔顿那样的旅店王国，只能是永远的梦。别有情趣的广告

成功的企业必有成功的用人制度，本文的主人公将会有企业的用人管理方面为我们做出成功的楷模。

拍立得公司是世界著名的相机厂家，该公司能在世界上拥有如此广泛的盛名是与其创始人兰德善于用人、发挥别人之长分不开的。

当兰德在哈佛大学做学生时就对偏光镜片产生了浓厚的兴趣，并为之毅然休学，专门研究偏光片。

功夫不负有心人。1928年，兰德研制出了他的第一个偏光片，兴冲冲地跑去找当时在一家专利公司服务的丹诺·布朗请教有关专利之事。布朗起初并不对此产生兴趣，但当他听完兰德为偏光片描述的广泛应用前景后，不禁为其长远目标和为实用科学技术不懈追求的精神所感动，签定与兰德长期合作。从此之后，两人互相配合，协作默契，布朗不仅成为兰德的专职专利顾问，而且后来成为拍立得公司副董事长兼法律顾问。由于当时兰德提出申请专利时，已经有4位发明家提到了减弱车灯不使它眩目的想法，而且早在1920年就有人提出申请专利。当布郎了解到这些情况后，在1928年底，就建议兰德设法寻求母校哈佛大学的支持，利用哈佛的先进试验设备改进偏光片的技术水平，并利用哈佛的巨大影响帮助兰德申请专利。

在哈佛，兰德找到了研制偏光片的合作者--物理学讲师乔治·惠莱，并于1932年创立"兰德-惠莱实验室"，同年取得偏光片专利。

1937年，兰德成立"拍立得"公司，走上了科技为社会服务之路，公司自成立到二次大战之前向社会推出的产品有：

--适合用汽车前灯和雨刷采用的偏光片，这种偏光片使驾驶员在夜间行驶或对开的时候，不会被对方的强光刺花眼，又能使自己的车灯照清前方的路面。

--受科学实验室和照相师欢迎的滤光片。

--一种不会反光、供人阅读用的灯罩

--售价仅为1.95美元的太阳眼镜

--观看彩『色』立体电影的专用眼镜。在一年多的时间内，"拍立得"销售了1亿多副，价值600万美元的电影专用眼睛。

科学实业化，为解决社会的需求而使兰德获得了极大的成功，他的另一项发明--60秒照相术不仅使人们能获得即拍即得的照算，还为照相业带来了革命『性』的变革。

当兰德决定发明60秒照相术时，他首先面临的难题是如何在一两分钟这内，就在照相机里把底片冲好，并能适应0°c到110°c的气温，而且用干燥的方法冲洗底片。

令人感到难以置信的是，在6个月之内，兰德就掌握了解决所有这些问题的方法，这种近似夸张的速度，一方面来源于他毫不间断的工作，更来源于他吸收了一大批年轻有为的、具有良好科研开发素质和事业心的科研人员；另一方面则得益于他坚持不懈，不向困难低头的拼搏精神。

在这批科研人员中，最有代表『性』是一名叫密萝·摩丝的史密学院毕业生，她为软片技术作出了许多重要贡献，并后来成为黑白底片研究部的主任。

在60秒照相术的研制过程中，科研人员遇到了重重挫折，以致以摩丝小姐为首的几位年轻科研人员开始怀疑其可行『性』。但兰德在失败前面不低头、不丧气，并积极鼓励各位研究人员。在他的热情鼓励下，1947年，60秒相机终于诞生。为使这一技术尽早地为人类服务，兰德决定尽快把它推销到市场中去。兰德再一次体现了他善于与人合作，发挥所长的能力。

兰德和他的助理请来哈佛大学商学院的市场专家一起研讨对策，而且还请到了一名推销高手--何拉·布茨。布茨在推销方面有极高的才华和天赋，他的加盟为拍立得的60秒照机的推广作出了巨大的贡献。他后来成为公司的副董事长兼总经理。

布茨和他的助手为相机推销想出了一个绝妙的方法。

在每个大城市选上一家百货公司，给他们30天推销兰德照相机的专卖权，条件是百货公司在报纸上大做广告，进行大肆推销。这样，布茨几乎没有利用什么推销组织就把相机卖了出去，而他花的广告费用那么少，似乎连在波士顿一地做个广告都不够用。由此为公司省下了大笔费用。

1948年11月26日，60秒相机首次在波士顿一家百货公司上市，顾客争相抢购，销售之热以至于忙碌的店员不小心把一些没有零件的展览品也卖了出去。

初战告捷。布茨在迈阿密用了一个别开生面的推销方法，在迈阿密游泳池和海滩附近，布茨雇了一下些妙龄女郎和救生员，用60秒相机拍摄事先安排好的，有惊无险的救生员抢救女郎的镜头送给。不到几个星期，迈阿密商店里的兰德相机被抢购一空。而且由于迈阿密度假的都是来自美国各地的有钱人，他们度假返回无形中就成了兰德相机的宣传员。

推销活动从一个城市移到另一个城市，销售高『潮』也从一个城市漫延一另一个城市。在1949年，兰德相机销售额高达668万美元，其中500万美元来自新相机和软片。

在60秒照相术获得极大成功后，兰德并不满足于此，他一再要求他的设计人员设计一种又轻又方便的照相机，使1亿美国人携带兰德相机，就像身上的皮零部件，腕上的手表一样普遍、轻便。

拍立得这所以能成为世界上几大相机公司之一，就像兰德所说的还在于"尊重每一个员工的尊严，充分发挥每一个人的专长，将优秀人才和资金技术、市场组合到一起，生产出人们从没想到过的新型实用产品"。

领导者最重要的素质是能充分发挥每一个人的专长。在关键时刻吸收各种专业人才，为公司的目标服务。正因为兰德具有卓越的组织能力，和充分调动周围同事的积极『性』和创造力，使他能在不同的创业时期吸收各种人才并竭尽全力为其服务。如懂专利法的布朗、擅长推销的布茨、技术开发能力极强的摩丝小姐等等，一些优秀的人才自愿地汇集到兰德的周围，成为拍立得公司中流砥柱。

兰德尊重员工，以身作则。以自己的实际行动带动员工的创造『性』。在遇到挫折之际，不急躁、不气馁，而是鼓励大伙一起钻研，最终研制成功拍立得相机。

拍立得的成功也可以说是兰德的成功，他为现代的企业家如何用人树立了很好的楷模。

搀扶自己的命运