第10章 第十种人(1)
世界上最伟大和最神秘的动物是什么?是人!以人为本可以赚够顾客的钱。想人之想，利人之所利，一切如愿。
船级社老大--劳埃德船级社
服务是信誉的保障，你所提供的商业服务越多，信誉程度提高，所获利润也就越大。
国际保险市场--伦敦劳埃德保险协会，世界最古老、最大、最有经验的船级组织--劳埃德船级社。由于两家都叫劳埃德，并且同在伦敦金融城，所以常常容易弄混。
其实，这两家劳埃德300年前原为一家，都是于17世纪末从泰晤士河畔伦敦城一家名叫劳埃德的咖啡馆里诞生、发展起来的。不过是先有劳埃德咻险协会，后有劳埃德船级社。
1976年，劳埃德咖啡馆的伦敦保险承保人协会出版了一本《船舶名册》，首次将海运情报印刷成册，公开销售。今天《劳埃德船舶年鉴》的前身。当时，保险承保人协会雇用一批检验员，对他们承保的船舶进行定期检验和分类定级。这些情报后来被收集《劳埃德船舶年鉴》中。
据劳埃德船级社人士介绍，早期的船舶定级分为a、e、l、o 或 u 级，设备定为 g、m 或b级，分别表示好、一般和差。如果定为ag级，则表示这是一艘一级好船；定为ub级，则表示这是一艘最差的船。1768～1769年时，劳埃德船级社又改用小写 a、b、c 和数字定级，因此一级好船的定级代表变为 al。后来，又改回到大写加数字，"劳埃德第一流"("alalloyd\'s")逐渐成为世界闻名的英语短语。进入19世纪末期后，世界造船工业日益发达，船舶定级也越来越复杂，越来越要求严格。劳埃德船级社又在级别前加上数字，表明各种船舶的使用寿命。1870年，该社给一级铁船的定级为100al，表明它们是可以使用100年的一级好船。
1834年，劳埃德船级社进行了改组，全称改为劳埃德英国及外国船级社，简称仍为劳埃德船级社。
今天，劳埃德船级已发展成为集船舶、工业及近海采油设施等为一体的综合『性』国际定级、检验机构。它拥有一批受过高等教育及专业培训的检验人员，劳埃德船级社现在100多个国家设有近250个办事处，是全世界分支机构最多、检验人员最多的定级、检验机构。
劳埃德船级社是一个独立的非营利『性』组织，没有股东，而是由代表海运保险承保人、船东、造船业、发动机和钢铁制造业等各方面组成的委员会进行管理，各委员会之上设总委员会和『主席』，负责制定该社的大政方针和日常事务。此外，劳埃德船级社在世界各地，特别是造船业密集地区设有16个地区和国家委员会，负责协调和得理本地经营业务。
由于没有营利股，所以劳埃德船级社认为所以做到"绝对的商业公子"。劳埃德船级社章程中也明文规定，其宗旨是"确保设计、制造、建造、维修、『操』作和运行的高标准，从而加强在海上或陆地的生命和财产的安全。"
现在，劳埃德船级社主要分为三大部门，即船舶部、工业部和近海部。此外，还有一个工程服务处，是这三大部门的辅助技术机构。
船舶部是劳埃德船级社最大也是最传统的一个部，它的职责是为船舶(主要是商船)分类定级，制定造船和维修标准，规定世界范围内的技术服务。由于多年丰富的船舶检验经验，劳埃德甚至形成了一套自己的检验标准即"劳埃德标准"并得到世界公认。由于劳埃德标准得到全世界公认，信誉好，所以按这些标准建造的船舶一般来说都能得到较好的保险优惠和租船安排。劳埃德标准适用于所有的船舶和浮动结构，并且适用于特殊设计的设备和机械。
劳埃德船级社的维修标准要求定期对船舶机械进行检修，包括数百个项目。由于该社检验员分布在世界各地，因此有关船舶可随时随地进行维修，一般对航程安排不会造成多大影响。该社还与联合国国际海事组织商定，这两个组织对船舶的检验可同步进行。为了方便客户，劳埃德船级社还设立了一个劳埃德船级免费、保密而又随时可以调阅的电子信息库。
此外，劳埃德船级社还提供轮机咨询服务、特殊服务和游艇及小型船舶咨询服务制定了国际赛艇定级标准以及一些特殊用途的船舶建造和维修的标准。
60多年前，随着世界工业技术的发展，劳埃德船级社开始涉足工业领域。现在，该社在伦敦南效的克罗伊登设有一个工业部，负责向许多工业项目提供质量保证、安全检查、危险分析和检查检验等服务。由于坚持独立公正的检验，坚持严格的质量、安全标准，劳埃德船级社被许多国家『政府』公认为世界工业检验机构之中的佼佼者。
劳埃德船级社检验的工业项目很多，小到一个小小的机械零件，大到一个大综合工程。近年来，该社在核电方面的检验工作发展很快，迄今已检验了全世界85个核电站或它们的有关设施。
近海服务是劳埃德船级社近20多年来开发的一个新服务项目，但发展很快，生意兴隆，其服务范围也正逐步扩大。
此外，劳埃德船级社利用其遍于全球的办事处和检验员，广为收集整理情报，每年出版一本《劳埃德船舶年鉴》，刊载全世界100号以上的商船的详细情况及其检验情况。每年还同时出版三本所谓的"伴侣读物"，即船东、造船厂及近海设施年鉴。近年来，该社还与伦敦劳埃德保险协会的劳埃德出版社合作，创办了一家合资信息公司，将两家收集到的有关信息或编印成册，或制成录间录像带，或通过一个叫"海上信息库"的电脑索系统广为销售，收入颇丰。
据英国有关方面的统计，劳埃德船级在1991年的净收入为3300万英镑，跻身于伦敦金融城10多家"收入大户"之列。
劳埃德船舶公司之所以能达到今天这样的成功，关键在于其有专业标准、全方位、细致、周到、而且迅速的服务，这对于任何一个服务『性』企业都是致关主要的。优质的服务，高额的回报
如果你在英国，那么你一定乘坐过英航的飞机，因为它是英国最大的航空公司。
英国航空公司是世界上历史最悠久，也是名声最大的航空公司之一，然而它的第一次行使民用航后使命的是一架经过改装过的dh4a单引擎轰炸机，它的第一批乘客是两名男士及一批西霜和十几只将成为法国大饭店名菜的松鸡。但目前英航拥有200多架各种型号的客机，定期飞往欧洲、中东、远东、大洋洲、南非、东非、北美和南美等72个国家和地区的148个航空港，航线总长54万多公里。在英国国内，项航有定期班机飞行本土16个城市，每周航班多达1050架次。
可是，在本世纪80年代初，因为在他们的服务词典中没有顾客这两个字，使得国营的英国航空公司在国际民航业中的名声却一落千丈，年亏损额高达2亿美元。在名誉及财政上都面临夏产的危险。
在80年化初英航国内航线上，在一个多小时的飞行作中，几乎没有任何服务。有的旅客问航空小姐为什么没有这些服务，得到的是冷冰冰的回答："对不起，先生，这是国内航线。公司的政策就是这样规定的。"当时，有些旅客就很不满意，抱怨说英航比香港国泰等航空公司的服务态度差远了。然而到了80年代后期，这种情况却大为改观，旅客们都有宾到如归的感觉。此时，英航已旧貌换新颜，成为世界上最赢得和最有声誉的航空公司之一了。
1981年，为了改变英航每况愈下的一团糟局面，当时的英国首相撒切尔夫人力排众，任命资深的英国工业家约翰·金担任英国航空公司的董事长。金上任伊始，就立即着手改变旧的管理方式，大刀阔斧地采取了一系列改革措施。他首先削减公司员工。紧接着，他斩断了一引进没什么作用的老关系户的业务联系，与一些有作为的公司建立了联系。他采取的另一个重要措施就是在1983年任命了经验丰富的销售专家柯林·马歇尔担任公司的总经理。
马歇尔果然身手不凡。在任期的第一年中，他大胆解雇了100多名不懂业务和市场销售知识的高级经理人员。同时，他组织了一个6人小组，专门负责制定使英航税离险境、扭亏为盈的计划。为了让旅客对变化的英航有个深刻印象，英航特地重新油漆了飞机，重新设计了员工的制服和公司的徽章，并把公司的座右铭改为"飞行·服务"。
1984年，英航又引进了丹麦时代经理公司开创的调动雇员积极『性』的计划，名曰"把人放在第一位"。让员工参于到企业的经营管理之中，让员工认识到自己与企业的关系，从而保证服务以质量，提高竞争力。
1987年，英国航空公司实行了私有化，有94%的员工购买了公司股票。
由于采取了上述措施，公司员工的神面貌和工作状态烯然一新，为奂航的"再生"奠定了基本。
敢于下大本钱，不断改善服务质量，推出服务新招，是英航近年来打翻身仗的另一个诀窍。例如，把服务主点放在有利可图的二等舱上，在头等舱内航舱内使每个乘客都有一台显像屏幕，有50种录相节供其选择。
1995年，英航又宣布将于同年10月开始在部分飞机上开设卧铺服务，从而使这种"古老"的飞机服务项目重新复活。这种新式卧铺服务为旅客开设一个单间，并配有折叠躺椅，小椅子，折叠桌，平板电视等。
本世纪三四十年代，许多飞机上设有卧铺，因为当时飞机速度慢、飞行时间长，从英国飞往澳大利亚需要4天时间。但自从喷气式飞机问世以来，由于飞行时间大大缩短，这项服务曾一度消失。30多年后的今天，随着经济和科技的发展，越来越多的旅客在飞机上使用便携电脑等现代办公用具工作，他们当中有的需要更舒适的可以使人睡眠的环境，以便一下飞机就精力弃沛地投入工作。为了方便这些旅客，英航想得很周到，重新开设了卧铺服务。
英航十分注重信誉。1988年，英航一架大型客机仅栽一名旅客照例飞行，一时成为国际民航史上的美谈。
英航顾客服务部经理迈克·斯特里说，自1987年实行私有化以来，英航进行了"一场革命"，在为顾客服务方面变成了一位"革新者"。英航的顾客赞许率直到80年代末以前一直都在大幅度上升。因为顾客对英航期望的提高及其它的竞争者已赶了上来。英航必须再从头开始，才能在激烈的国际民航业竞争中处于不败之地。
1995年，英航制定了一项称为"2000年的领导地位"的新计划，其主要内容是用新世纪的新态度，改变管理方式并恢复英航的竞争优势。目的是不仅保证顾客的赞许率恢复上升趋势，也是为了使公司的管理人员为更加激烈的竞争作好准备。
因为根据英国工业家、投资商和报道企业活动的记者投票决定的一年一度的不年质量管理奖评比结果，英航仅名列第三位。所以"2000年的领导地位"还意味着英航要成为英联邦中管理最好的公司。
这需要公司负责人把工作重点放在班机准点率，工作人员对乘客是否热情欢迎，单位成本和市场份额一。
作为这个新计划的一部分，英航还决定管理人员必须学会自己处理人事问题，可以对他们的人员有较大的控制权，例如允许他们从公司以外雇用职员。
英航从80年代的教训中深刻体会到，必须把为顾客提供优质服务作为公司的最大出发点。也就是说一切以顾客的利益为公司服务的指挥棒。根据"2000的的领导地位"计划，将来，英航的管理人员将根据顾客对服务的要求制定工作计量目标。至于不直接同顾客打交道的部门，将要求在航空公司内部服务的那些人根据这些计量目标来估价他们的工作。
可以肯定，随着"2000年的领导地位"计划的制定和落实，英国航空公司将以崭新的姿态进入21世纪。
做为英国航空公司这样一个老牌公司来讲，他们经历过由于疏忽服务而导致的经济与名誉损失，这样才使他们明白服务对于航空公司的主要意义，并且因为了解到这一点，改善提高服务水平而赢得了良好的声誉与利益，所以，周到、独特的服务是非常重要的。仅仅只是一家客栈
拥有3800家饭店，7.5万个房间及1000多个餐饭店的信福特公司很容易使人联想到金融机构。而事实上，这家英国公司主要从事的是饭店业和餐饮业。
从房间数量上看，信托福特公司在世界饭店业中排在第8位。但从利润收入来看，该公司则排在首位。由此可以推断：信托福特公司在经营管理上必有过人之处。
本世纪初，英国的乡村客栈遇到了极大的麻烦。由于铁路网的日益完善，使得那引进原来奔波于乡村与城镇之间进行货物长途贩运的四轮马边逐渐销声匿迹了。门前冷落车马稀成了这些乡村客栈经营状况的真实写照。
客栈老板们为了振兴不景气的业务，把目标顾客从以前投宿的商贩转向当地的居民。老板们在客栈中扩大了酒精饮料的业务比例，靠酒来吸引本地的顾客。很快，这引进乡村客栈都变成了酒气冲天、昼夜喧哗的酒肆。
为减少酗酒人数，挽救生意日下的乡村客栈，英国『政府』要求一国各郡成立公立家庭信托公司。这种公司由当地居民集资共同买下不景气的客栈，增加客栈中食品和住宿业务的比重，减少酒的销售量。买下的客栈，由公众推举当地有名望的贵族或家庭负责管理，这些通常只拥有客栈1%股权的管理者成为拥有99%股权的当地居民委托经纪人，所以把这种组织命名为公立家庭信托公司。
1904年在哈福德郡，信托公司成立了。这种新壁客栈，包括了公众集资、大公众服务、利润公众分享的各种优势，使传统的乡村客栈获得了第二次生命。
这家公司的业务范围迅速跨出了哈福德郡，开始收购其他地区的乡村客栈。到第一次世界大战停战时，它已经在英国拥有100多家客栈，并以清洁、服务、美食这三大特点而闻名全国。随着资金的义裕、经验的丰富，家庭信托公司把目光转向了大城市中历史悠久、名声显赫的大饭店，先后收购了布朗大酒店、卡文迪什饭店、海德公园大饭店等高档豪华的饭店。30年代末期，公司名下的客栈、饭店已逾200家。
在第二次世界大战中，家庭信托公司的许多客栈饭店被军方征用，有些一直没有归还。因此，到战争结束时，家庭信托公司的客栈数下降到181家。但公司的营业额和利润却节节上升。这主要源于以下三点：强调服务质量、增加回头客的比例；抓住英国人崇尚历史、尊重名人的特点，集中力量收购一批历史久远或是由著名贵族家族所经营的饭店客栈，吸引慕名而来的新客；最后一点，适时地进行了产业多样化的发展。
1966年，战后继续繁荣了近20年的饭店业刚显现出萎缩之势，家庭信托公司就兼并了英国最大的餐饮服务企业约翰·加德纳餐饮公司。这家公司在维多利精致时代还只是一家小小的屠宰厂，后来通过向远洋货船供应饭菜而发达起来。到20年代，该公司成为向办公机构、工厂和院校供应膳食的著名企业。二战期间，英国『政府』要求工厂和『政府』机构都要为员工提供免费膳食，这使得约翰·加德纳餐饮公司获得了绝佳发展机遇。战后，该公司的膳食品种从单一的盒饭快餐扩大到承包宴会。在与家庭信托公司合并时，它已是英国最大的餐饮服务公司。
卡米内·蒙福特1908年出生于意大利。他的父亲在1911的前去投奔远在英国的叔祖父帕西菲科·蒙福特。年仅3年的卡米内从此告别了意大利，踏上了英国的土地。
帕西菲科是在25年前从意大利移居苏格兰的。一到苏格兰，他就发现这里的人根本不懂如何做好冰淇淋。于是，他在当地开设了一家冰淇淋作坊，生意颇红火。
父亲在经营冰淇淋的同时，又开设了一家意大利风味的咖啡厅。这个几格独特、味美价廉的咖啡厅很快成为当地最时髦的餐饮消闲场所。当卡米内长大后开始帮父亲忙时，这个家庭已拥有好几座咖啡厅和冰淇淋商店了。
为进一步扩大业务，父亲让卡米内到英格兰的一些大都市去兴建冰淇淋商店。卡米内将自己的意大利名字改为英国名字查尔斯·福特，怀中揣着父亲给他的2000英磅，于1935年来到英格兰。在繁华的伦敦雷根特街，福特开设了一家牛『奶』咖啡厅，开始了创业生涯。
二战期间，依靠风味『迷』人的食品和精打细算的经营，小店受得了颇丰的收入，便以此做为购买伦敦9家餐饮店的资金。
由于是意大利裔移民，福特在二战期间被英国『政府』拘禁在怀特岛上，理由是防止交战国移民在英国进行破坏。即使是在福特缺席的情况下，福特控股公司下属的餐饮店仍保持着红火的生意。由此可见福特食品的魅力和经营管理制度的严谨。
战争结束后，福特重返伦敦，他声称要把战争时期的损失补回来。突破口选择在宴会承包服务业。1951年，福特凭借风味出众的独特优势，承接了为不列颠节提供全套宴庆服务的合同，从此进入了宴会承包业。
1954年，福特又买下了拥有众多餐厅和宴会厅的皇家咖啡厅。它是英国上流社会名士经常光顾的重要社交场所，20个宴会大厅可同时容纳2500名食客。福特控股公司一跃成为伦敦最大的宴会承包商。
大型宴会固然是利润不俗的大市场，但福特也不放弃为普通顾客提供中低档膳食的另一个大市场。1955年，公司与希斯罗国际机场达成协议，由福特控股公司为其供应快餐。50年代末，公司还建立了许多路旁快餐点，与美国的麦当劳等快餐服务很相似。
新的突破出现在1985年，福特宣布买下伦敦市中心的沃尔多夫大饭店，正式涉足于饭店业。在餐饮业丰厚的利润支持下，福特把收购重点全部集中于高档著名饭店上。特别是在60年代中期，福特以令人吃惊的魄力，用巨资一连买进三家巴黎最有名的大饭店，乔治五世饭店、阿特耐宫饭店、特雷莫伊勒大饭店。这三家都是五星级饭店，以豪华的陈设和卓越的服务而饮誉国际饭店业。
在收购这3家法国大饭店时，福特控股公司遇到不小的阻力。那些以饭店业领袖自居的傲慢的法国人，公开对福特的管理能力表示怀疑。饭店员工们更是对外国主人充满反感，他们嘲笑福特是只会在希思罗机场卖热狗、在高速公路旁兜售汉堡包的小贩。但福特不为所动，坚持买下了这3家饭店。那些曾嘲讽过福特的饭店员工感到自己必被炒鱿鱼无疑，于是都开始打点行囊准备离开了。
福特不仅没有裁减一名法国雇员，反而聘请了某些所谓的"敌人"，这一点真是出乎人们的意料。英国《每日邮报》称不计瓣嫌、以公司利益为重的福特是"真正的企业家"。
最喜爱的"家外的家"，其利润直线上升，占到信托福特公司总利润的20%。
在证实了中档饭店的巨大潜力之后，福特把发展中档饭店作为主攻方向。与此同时，他还采用了"品牌"这一普通商业的概念，对公司下属各类饭店进行品牌分类。例如，所有在名称中标有"福特"字样的饭店，都是专门为商业旅行者提供服务的四星级饭店，里面有先进的会议设施和通信设备。
而名称为"旅行者之家"的饭店大多建在高速公路旁，专门为普通旅行者提供食宿及停车服务，属三星级标准。这些品牌代表着相应的服务和舒适程度，使顾客一看名称就知道其中的标准，减少了投宿的盲目『性』，受到普遍欢迎。福特这一做法，大大提高了饭店的住客率。
与饭店业集中力量于高中档领域不同，信托福特公司在餐饮业以集中力量于低档快餐食品为主。公司在欧美各国开设的快餐厅，通常建在公路旁，紧傍着旅行者之家，由餐厅、零售店、汽车加油站组成一个完整的服务系统。营业额和利润同样蒸蒸日上。
从纸醉金『迷』的五星级豪华大饭店到貌不惊人的路旁快餐店，信托福特公司具有不容置疑的领先地位。虽然在1990年，82岁高龄的查尔斯·福特把公司大权交给了儿子罗科·福特，但经济专家们都认为信托福特公司的经营方向不会有重大变化，变化的只会是公司的规模和利润--持继不断地增长。
时时注意消费热点，引导群众热情，才是发展企业的焦点所在。通过各方面的努力，信托福特一点会大踏步的前进!秘诀先生
思想是行动的先导，转变观念，也就改变了行动的方向。成功的关键就在于是否善于运用大脑，转变观念。
1992年的ibm虽头顶"国际著名公司\'的贵冠，实际却是"国际亏损大户。就在这ibm斜阳下"的困难时期，幸运地迎来了郭仕纳。
1993年4月，郭仕纳(louis gertenr)执掌ibm大权之时，ibm 的情况糟糕到了极点：前一年的亏损高达70亿美元，当年的亏损预计将在80美元以上。业内人纷纷预计，ibm的繁荣大概要像恐龙时代一样一去不复返了。然而，仅仅是在一年之后的1994年，ibm的盈利就达到30亿美元，1995年度的盈利高达62亿美元，成为全球盈利最高的企业之一，再度成为业界关注的焦点之一。
那么，郭仕纳是怎样使ibm走出低谷并再『露』锋芒的?
郭仕纳的秘诀在于他成功地改变了ibm内部的观念，他让人们跳出了技术的角度，转而从客户需求的角度去考虑公司的发展方向。在他看来，"只有当信息技术世界的人们不再为技术而崇拜技术，而是转而注意技术对于客户的真实价值，服务于用户的需求，信息革命才可能真正发生。"
顾客到底需要什么，我人便做什么。这才是成功的秘诀。难道不是吗?"谁在同客户打交道?"他一再地向这些经理们发问，"如果ibm的问题是出在技术上，那么我今天就不会在这儿了。"54岁的郭仕纳解释道。到任后几周，郭仕纳即把ibm最大的100家客户的首席信息主管(clo)请到一家度假村，一一征询他们对ibm的看法。这是ibm历史上首次由总裁亲自做的一次调研。
客户反映，ibm难打交道，不重视客户的需要。一些客户想买ibm的大机，但总是被告知这种机器像巨兽一般庞大复杂无比或者说客户买不起。结果，不少客户就被吓跑了。
大型机系虽然是ibm的绝对优势，但出于对客户需求的理解，公司决定大幅度降低价格并集中力量帮助客户建立和管理信息。由于公司提高了对客户服务的质量，使公司销售达到了一个新的高峰。
郭仕纳要求经理们关注公司的利润，而不仅仅是产品。于是，他在全公司范围内推行收入和业绩挂钩的政策，制止经理将不好的生意赐给别的部门。经理们被告知必须用自己的钱购买ibm的股票，郭仕纳自己带头购买了318万美元的股票。将经理们的命运拴在ibm身上，经理们说："突然间有了紧迫感，这是告诉我们\'要么跟着跑，要么走人\'。"
郭仕纳是信息技术业界少有的几位非技术专家出身的企业总裁之一，在就任ibm总裁之前曾任美国运通公司的纳比斯科食品公司的总裁。正是在运通公司其间，他是ibm最大的客户之一，这一经验使他比绝大部分技术专家们更能理解客户的需求。
ibm的改革已在很多方面成效卓著，郭仕纳并未用什么新的招数，但用ibm经理们的话说："ibm越做越好了。"
古语曰："得良将者，得天下"。郭仕纳上任后，直接了用户需求，动员ibm满足用户的需求，可以说，他抓住了企业利润的源头。
取人之长补己之短
看清对手弱点，自身积极强化，并将其作为"杀手锏"；这样你就会从别人那儿找到自己想要的。
曾受人嘲笑而后来被称为即将的"漫步者"的出现挽救了面临财务困难的"纳西公司"倒闭的命运。
可是，底特律(detroit)汽车业界并未全面承认这种新型的汽车。因为它的价格、形象以及在维修方面都存在一些弱点，所以无论是行销商还是消费者都没有完全认可。
国民车所造成的奇袭效果，转瞬之间便消失了。国民车几乎很快就被遗忘了。
美国的顾客和"漫步者"之间不幸的恋情，别的地方有人在定睛注视着，那是欧洲，尤其是西德的人士。在那里，汽车厂家造出合西德人及其他欧洲人口味的崭新国民车。不过，欧洲厂商的目标是向美国输出。他们看到了"漫步者"的例子，决定暂时按兵不动
要想顺利进军美国市场，就必须要先了解自己的弱点。第一，最初计划这种车，并予以命名的是希特勒。第二，西德福斯汽车公司(volkswagen)的金龟车，不是水冷式，而是气冷式。第三，设计人员决定把引擎摆在靠近驱动轮的车体后头。对于美国人来说，这是不太容易接受的。
不过，金龟车也有它的优点。气候不论寒暑，任何地形都可照样行驶，而且吃油也很省。但在汽油价格很是便宜的美国人眼中这似乎并不很重要。
那么如何才能把金龟车推销出去呢?要用什么方法才能消除美国人对传统车的偏爱，改变一般大众对气冷式引擎的观念，冲淡马力低而车身短小的印象，并试去"漫步者"所留下没人肯修理的不快记忆呢?这些都是要进军美国市场必须而且首先要解决的问题。
这些问题在德国的行销家那里并不是什么问题。首先全力对付最后的一点，剩下的其他一切问题也努力予以解决。德国人设立了数十个服务区域(scrvice aren)，售车的同时签证服务合同。这种做法在当时闻所未闻。他们保证售出的金龟车，每一辆都可维持良好的状态。这是针对美国顾客反对小型车的一切现由，逐点予以破解，极力加以分析，从而产生的革命『性』构想。即将展开的战争，旨在推销福斯金龟车，而取得市场占有率，但其战略则其于适切的情报和问题的分格。
如德国厂家所愿，战略的方法正确而奏效。第一批在美国卸货的福斯金龟车，全部附带维护合同而出售，保证每一辆车，在全美国各地设置的福斯修车厂，都可受到服务，并保证机件如发生问题，均予受理。
金龟车获得了惊人且持久的成功，其秘密在于它的服务计划。真正革新的，既不是金龟车的车型，了不是气冷式引擎的燃料耗量少，而是在服务合同和对每位顾客考虑周到，而吸引了使用者。这也正是金龟车能顺利进入美国市场的要诀。
从金龟车进军美国市场我们可以看出，要从别人失败的教训中找到自己所需要的，要了解自己的弱点，并逐一解决，最主要的是服务要让买你的东西的人放心地购买，使用，只要这样，才能找到顾客。浪花淘尽英雄
商海无情，适者生存。竞争尽管要淘汰一些弱者，但同时也会成就那些强者。
要想从一个地方『性』的小企业发展成为一个全球『性』的大公司，这其中付出的是可想而知的。德固萨公司正是这样的一家公司，起初它只是在法兰克福，提炼金银的小企业，后来却发展成为在金属加工业，化工业制『药』顶顶盛名的公司集团。说到这，它们的标志不得不提，其标志是太阳月亮同在一个形中，这其中太阳和月亮分指金银，这不仅表明公司的起源，更标志着公司的未来。
现在的德固萨集团分为三大公司：德固萨母公司，主要经营贵金属、牙科产品和化工：asta medica公司。主要经营制『药』业；ley-bold公司，主要经营一些技术『性』的工艺金属业。
德固萨集团拥有32000个股东，在联邦德国有17个生产基地，在欧洲及海外有135家控股公司。销售风覆盖全世界许多国家。1990-1991年度公司总销售额为133.5亿马克，其中金属业占到74.41亿马克，化学工业占45.85亿马克，制『药』业占13.24亿马克。
为在激烈的竞争中取得优势，公司对其主要的经营方针进行了不断的调整，并在公司面临困境时，果断地采取措施。使公司财政保持良好趋势。
几年前，为了提高公司的业贯和竞争能力，德固萨公司提出了一系列"dcgussa2000"口号，研究与开发是其中一个重要内容。
德固萨公司一贯注重研究与开发，将其视为未来发展的保证。在组织机构上，理事会成立了r＆d委员会，负责制定公司所有的研究策略，确保各技术领域最理想的相互协作及有效地控制r＆d中的重复『性』工作。总公司设有r＆d部，r＆d部门以生产更新、更好、更经济及对环境更有利的产品为目标，为公司各部门的研究开发提供服务，它的任务包括综合分析，提供各种专业文献，文件并制定公司的r＆d计划和合理的增长点。这样一来，就可以确保公司收益。具体的业务研究开发则分散在公司各部门，以保证产品更接近生产第一线和市场。
另外公司还十分重视综合『性』的研究，使得金属、化学和制『药』的研究极好的结合在一起，开闵了研究的思路和研究的灵活『性』。这样纵向和横向组结合的研究机构和方式保证了德固萨公司r＆d的高水平和高效率。
r＆d经费逐年增长，即使在近年公司经营不利的情况下也有大幅增长。1991年，公司的r＆d经费比前一年提高了5.7%，达到4.84亿马克。
正是由于对r＆d的高度重视，才使德固萨公司从一个以金银业起家的企业，成长为一个在多个高新技术领域闪耀光辉的全球『性』企业。
r＆d的另一个目标是环境保护，保证生产过程的安全、保护生态平衡是公司进行r＆d的最高原则。公司认为，在利益的背后时常潜伏着非利益的东西，应该跳出狭窄的专门科技领域，注重解决全球『性』问题。公司在1989-1990年度用于环境保护的投资达3200万马克，1990-1991年度达3800万马克，占资产、工厂和设备经费的5%，这些投资使工业环保、工厂安全和员工健康大为改观。
1988年，德固萨公司提出了质量改良工艺，这个工艺被认为是公司迎接90年代及未业挑战的必要措施。公司实行各负其的制度，员工通过培训后更实施了这一计划：凡参与管理的员工都对产品的质量负责。这样一来投入到市场的产品就能保质保量了。
在质量改良工序中，发展与提高员工素质被视为提高水平的最有效的措施。公司给员工在广泛的范围内提高个人技能和技术质量的机会，经常举办行政人员、销售人员、管理人员、临督人员和工人的职业培训班。
在德固萨公司"人"被视为最宝贵的"资本"，公司最直接的做法是让所有员工都成为公司的一部分，让员工成为公司的主人。德固萨公司自1936年起开始在员工中进行利润分成。这项利润分成计划经过了长期的检验后，公司于1987年签定了一份正式的利润分成协议，并列在利润支出的清单和每年的财务报表上，此后每年根据公司红利的数量和净收入额给员工分成，作为对员工服务年限和努力程度的一种奖励。退体人员同样因曾有过的贡献而受到公司关照。
这种做法使员工们得到一种回家的感觉，当家做主的人做什么都得考虑周全仔细，有了这样一心一意的员工，哪里还怕什么，激烈的竞争。可口可乐的神话
时势造英雄。每个时代都有它自身的英雄存在。
无论人们快乐或悲伤，总之当你口渴或是寻求刺激时，你都有可能，会选择可口可乐。在世界的每个角落里，都有它的影子。在人们的生活中，每天不知不觉便有3亿多瓶可乐流向了人们的心中。
可口可乐问世，已有100多年的历史了。自可口可乐公司建立以来，曾几度易主。到了20世纪20年代，陷入了严重的财政危机。这时一个名叫罗伯特·温希普·伍德拉夫的年轻人掌管了公司的大权，使可口可乐公司转危为安并迅速崛起，被美国人誉为"可口可乐之父"。
伍德拉夫独断专行，却生财有道，二战爆发后，精明的伍德拉夫看准时机，为美国军队的官兵提供廉价的可口可乐，并使其成为军需品，二战期间，美国士兵满怀可口可乐激发的斗志将它的就人之处传播到了欧洲许多国家。二战结束后，可口可乐的年销量就达到了50多亿瓶，从此，公司也成为世界知名的大企业。
按替伍德拉夫的是保罗·奥斯汀。他使可口可乐公司经历了10年的业务繁荣时期。
在80年代之前，可口可乐公司的董事长基本上都是传统的南方人形象，但在80年代后，却出现了一位与前几位领导人迥然不同的新风格的董事长，带领可口可乐走入了新一轮辉煌时期，此人就是戈苏塔。
很久以前，古巴有一位富有的甘蔗种植园主的儿子名叫戈苏塔。随着他在美国迈阴密定避下来，便开始了一名在可口可乐公司化学研究班领导的工作中。温和的气候，激发了戈苏塔工作的热情。他虽然以脚踏实地的细心研究著称，但越来越显示出一位出『色』的行政管理者的才能。
1965年，戈苏塔调到公司总部工作，他是可口可乐公司第一批新一代的管理人员。当时，公司在挑选未来领导人时，特别重视扩大可口可乐在海外的业务，因此在新的领导核心中有很多是非美国人。1980年戈苏塔提升为副董事长。享有"可口可乐之父"名誉的伍德拉夫选中了年轻有为、精明能干、办事讲究效率、对产品质量要求严格的罗伯托·戈苏塔来担任公司董事长。戈苏塔沿线有辜负伍德拉夫的期望，在他上台后4年多一点的时间里，就把可口可乐公司变成了一个资产高达74亿美元的多种经营的巨头。
可口可乐之所以风糜世界经久不衰，其秘诀是多方面的：首先它以品质优良和风味独特取胜；其次有精美别致的商标、装潢精美又引人注目的广告：但是更重要的是有历届领导人科学的管理艺术和市场对策。
由于历史条件的不同戈苏塔因受伍德拉夫的特别青睐而登上董事长宝座，可在经营管理上，他没有继续贯彻伍德拉夫的传统方法，而采取了截然不同的方式。
在金融方面，伍德拉夫可以说是一位保守的金融家，他厌恶俩务。经济大萧条前夕，他及时偿还了公司的全部贷，谨慎的财务战略使可口可乐公司时，资金中长期俩务不到2%。但他在经营过程中，却把长期俩务增加到18%，用这些资金来改建可口可乐公司的装瓶业务，并买下了哥伦比亚影片公司。他认为只有利可图不必害怕增加公司的俩务负担。
戈苏塔是一位出『色』的企业家，1981年时，世界上再也寻找不出第二种可乐了，因为当时可口可乐公司只生产这单一的一种可口可乐，而且只有一种规格，使用一种容器。这样下去是不行的，只有不断的丰富产品的种类，戈苏塔大胆地把神圣不可侵犯的可口可乐商场用到了新产品"节食可口可乐"上。这在当时曾被视为异端，但事实表明这是对的，不到3年，"节食可口可乐"便成了美国国内销售量名列第三的饮料。
戈苏塔受到这个胜利的鼓舞，把可口可乐商标又用到另外5种新产品上，在包装上也作了很大的改变，使传统的玻璃瓶装可口可乐只占总产量的0.1%。
在企业管理方面，戈苏塔一向以要求严格、一丝不苟著称。他反对伍德拉夫等的独裁专制，但绝不容忍工作上的任何差错。管理人员中表现不佳的都被他毫不犹豫地请走。他先后共撤换了10多名不称职的经理，是一个不讲个人交情的董事长。
戈苏塔不主张休假，特别是不允许高有经理们在夏天离职休假，因为那是清凉饮料的"黄金季节"。
早在伍德拉夫统治时期，百事可乐公司利用可口可乐配方绝对保密这点，在穆斯林国家散布有关可口可乐的谣言，造成一些阿拉伯国家拒绝进口可口可乐。困难摆在眼前，戈苏塔用上了商场上的绝招--广告。除此之上，他还利用上层人士和社会名流，现身地进行正面宣传。使可口可乐重振雄风。
1984年，公司通过调查发现55%的被调查者反映可口可乐不够甜。以此为据。1985年4月戈苏塔大胆地抛开了有着99年历史的老牌配方，采用了更科学、更合理的新配方。但遭到了考古顾客的强烈反对。在一些老顾客及装瓶商们的强烈要求下，为了满足顾客的要求，戈苏塔无可奈何地将"原配方"的"古典可口可乐"重新推向市场从而恢复可口可乐的本来面目。但他并没有放弃新配方，决定继续生产新配方。
消息传开后，可口可乐公司的股票每股猛涨到2.75美元，而百事可乐的股票却下跌为0.75美元/股。
其他的饮料公司要与阵容强大、实力雄厚的可口可乐较谈何容易。在戈苏塔担任董事长时期，公司不断推出各种品味的饮料，使其他公司压力倍增。如公司推出樱桃可乐，在味道上同辣味博士可乐很相似，对其极为不利；还推为"小妹妹桔子苏打水"，对r·j雷诺工业公司的阳标牌苏打水也造成很大压力。可口可乐公司在饮料行业里拥有最发达的销售系统，基本上控制或垄断了这些业务。
可口可乐已成了美国人生活方式的组成部分，公司也成为美国文化的典型代表。为了促进这种文化的发展，1982年1月，戈苏塔作出了人意料的决定，购买了美国哥伦比亚影片公司。在戈苏塔的管理下，哥伦比亚影片公司成了好莱坞各大影片公司中最注意有效成本管理的公司。
就是这样经历着困难与成功，一步步地迈向美好的未来。这其中不仅包含了领导者的智慧和员工们的热情。当然，可口可乐最成功的原因还离不开广大消费者的支持。说实话，如果有一天人们改喝白水，到那时，可口可乐公司还真得倒闭。攻其弱点法
在广告笄范畴内，有一种称之为功效位法，它旨在宣场产品的独特功效，以此避开强大的竞争对手对自身造成的攻击。
每个人，做每件事，每个行业都有自己薄弱的地方。对于自己来说，就是要想方设法地改变自己的弱点，不让对手知道。而自己要做的则是，千方百计打探到对手的弱点，就可以省时省力地击破对手的防线，全面占领对手的市场。
20年代初，通用汽车公司刚刚起步，它的对手是市场占有率已达到56%的福特汽车公司，面对强劲的对手，通用汽车公司总裁斯隆陷入了沉思如何从亨利·福特手中抢走一份蛋糕呢?这是个难题。
然而，斯隆神奇的"四条原则"，竟使两大汽车公司市场占有率的对比，完完全全翻了过来!这样的奇迹，决非偶然。
斯隆首先认识到，开创汽车的时代已成为历史。在这之前，市场扩展十分迅速，因为许多人扔掉马车，换用汽车。对于这样一种市场来说，福特车顺应从乡村转入城市这『潮』流，车身敞开式的"t型"汽车自然是完美无缺的。但是，到了20世纪20年代，当人们已经拥有了一辆车后，买一辆新的意义就不再是购买一种交通工具，而是一种身份和地位的象征换言之，车成为人们的一种"宠物"。如同《幸福》一个撰稿人描述的那样，"t型"车是一种极好的汽车，但它一定不会满足你作为其所有者的自豪感。福特曾说，那时的顾客不计较汽车的颜『色』，黑的也行。但买"t型"车的一代人已为又一代人代替，他们需要新颖入时的样式、魅力和舒适，斯隆马上调察到人们的这种心理，从而开始了全新的准备，而福特却没有认识到致命的一点。福特的作法是对"t型"汽车的机械部分进行精密的改进；而斯隆提供的却是多姿多彩、线条优雅，既有方便的取暖器，又有自动离合器代替手柄。即使『妇』女驾车，也感到舒适惬意。
斯隆重的成功还在于他善于运用集体的智慧，福特专制独裁，而斯隆则写道："所有政策在交由各人实施之前必须经各委员会评议和批准。"换句话说，通用是由一群非常能干的人集体管理的。福特并没有集体管理的规定这一类东西。福特把权力集中在自己手中，事无巨细，统统包揽。而分散经营则是斯隆的组织方法与秘诀。斯隆把许多家比较小的公司合并为一家大公司，但坚持小公司有自主权，相互之间可同外界一样展开竞争。每个单位或公司有自己的管理机构和严格的财政管理权，分公司经理经对不是傀儡。
搀扶自己的命运