第2章 分销渠道策略
企业的发展不能局限于某个方面，应在挖掘企业潜力的同时结合自身优势作出相应的策略。
把自然界提供的不同原料根据人类的需要转换成有意义的产品组合，这便是分销渠道策略基本职能，切实掌握这一策略对企业的发展无疑又是一大"法宝"。
一、分销渠道的含义与作用
市场营销渠道，是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的商品和服务的所有企业和个人。市场营销渠道包括某种产品供产销过程中的所有有关企业和个人，如供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最终消费者或用户等。
所谓分销渠道，是指某种商品和服务从生产者向消费者转移过程中，取得这种商品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。因此，分销渠道包括商人中间商（因为他们取得所有权）和代理中间商（因为他们帮助转移所有权），此外，它还包括处于渠道起点和终点的生产者和最终消费者或用户。但是，它不包括供应商辅助商。
从经济理论的观点来看，分销渠道的基本职能在于把自然界提供的不同原料根据人类的需要转换成有意义的产品组合。分销渠道对产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织，其目的在于消除产品（或服务）与使用者之间的分离。分销渠道的主要职能有以下几种：
1、研究，即收集制定计划和进行交换所必需的信息。
2、促销，即进行关于所供应货物的说服『性』沟通。
3、接洽，即寻找可能的购买者并与之进行沟通。
4、配合，即使所供应的货物符合购买者需要，包括制造、评分、装配、包装等活动。
5、谈判，即为了转移所供货物的所有权，而就其价格及有关条件达成最后协议。
6、物流，即从事商品运输、储存。
7、融资，即为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支用。
8、风险承担，即承担与渠道工作有关的全部风险。
二、分销渠道的类型
1分销渠道的层次
分销渠道可以按照某渠道层次的数目进行分类。在产品从生产者转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个渠道层次。由于生产者和消费者都参与了将产品及其所有权带到消费地点的工作，因此，他们都被列入每一渠道中。但是市场营销学却以中间机构层次的数目确定渠道的长度。
零层渠道通常叫做直接分销渠道。直接分销渠道是指产品从生产者流向最终消费者的过程中不经过任何中间商转手的分销渠道。直接分销渠道主要用于分销产业用品。一方面，许多产业用品要按照用户的特殊需要制造，有高度技术『性』，制造商要派遣专家去指导用户安装、『操』作、维护设备；另一方面，用户数目较少，某些行业工厂往往集中在某一地区，这些产业用品的单价高，用户购买批量大。在现代西方国家，某些消费品有时也通过直接分销渠道分销。
一层渠道含有一个销售中介机构。在消费者市场，这个中介机构通常是零售商；在产业市场，则可能是销售代理商或佣金商。
二层渠道含有两个销售中介机构。在消费者市场，通常是批发商和零售商；在产业市场，则通常是销售代理商和批发商。
三层渠道含有两个销售中介机构。肉食类食品及包装类产品的制造商通常采用这种渠道分销其产品。在这类行业中，通常有一专业批发商处于批发商和零售商之间，该专业批发商从批发商进货，再卖给无法从批发商进货的零售商。
更高层次的分销渠道较少见。从生产者观点看，随着渠道层次的增多，控制渠道所需解决的问题也会增多。
2分销渠道的宽度
分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。它与企业的分销策略密切相关。而企业的分销策略通常可分为三种：即密集分销、选择分销和独家分销。所谓密集分销，是指制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销其产品。消费品中便利品和产业用品中的供应品，通常采取密集分销，使广大消费者和用户能随时随地买到这些日用品。
所谓选择分销，是指制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中间商推销其产品。选择分销适用于所有产品。但相对而言，消费品中的选购品和特殊品最宜于采取选择分销。
所谓独家分销，是指制造商在某一地区仅选择一家中间商推销产品，通常双方协商签订独家经销合同，规定经销商不得经营竞争者的产品，以便控制经销商的业务经营，调动其经营积极『性』，占领市场。
三、直销渠道
直销渠道是一种不借助中间商，直接从目标顾客那里获得购买信息，进而直接完成整个分销过程的渠道形式。直销一词有许多不同的涵义。通常，它仅指产品和服务不通过中间商而直接由生产者送达消费者，在这个意义上，推销员直接把产品卖给消费者，或工厂经营零售店均属直销范畴。后来，这一术语用来描述邮寄直销，包括目录直接和邮件直销。随着电话和其它媒体在促销中的作用日趋明显，直销的定义被直销协会修改为："直销是一个相互作用的市场营销系统，它使用一个或多个广告媒体以获得在任何地点的可衡量的回复和交易。"这个定义，重点放在"获得可衡量的回复"。比较典型的是得到顾客的订单（这被称为："订货直销"）。今天，直销被用来扮演更广泛的角『色』（它可被称为"关系直销"）。直销商使用直接回复广告媒体达成交易，了解顾客的名字和简况，并输入数据库，通过该数据建立不断扩展的客户关系。"关系直销"重点放在建立良好的顾客关系上，航空公司、旅馆和其它公司通过频繁和赠奖活动建立了牢固的客户关系，并使用顾客数据库向顾客或最可能、最愿意并准备购买物品和服务的人报价，在这方面他们做得相当成功。通过促销活动，他们获得了更高的报率。直销的主要形式有：
1多层传销
在美国，多层传销的年销售额占式全部直销额的50％-60%。所谓多层传销又称消费者销售制，即消费者自己组织起来作为直销商，从生产者或传销公司那里直接购买产品，同时以众口相传的方式传播产品信息，销售产品。在这里，直销商不仅可以通过销售产品获得利润，而且更多为重要的是，随着直销网络的扩大和自身级别的上升（级别通常有黄金级、白金级、蓝宝石级、红宝石级和钻石级，不同级别有不同的回报率），还可以从传销公司得到十分丰厚的佣金。多层传销『性』于非线『性』销售。假如每个直销商能将其一产品信息传递给另外3个消费者，这3个消费者作为直销商后就能再传给9个消费者。以此类推，销售行为的能量不断地被储存放大，产生几何级数的市场营销效果。因此，它是一种强有力的推销方式。尽管如此，并非任何公司采用它都能取得成功。采用多层传销的主要条件包括产品是最终消费品、质量上乘、佣金制度诱人以及管理计算机化等。此外，适宜于多层传销的产品有美容护肤品、化妆品、营养保健品、珠宝、家庭工艺品等。
2商品目录直销
在加拿大，目录直销商每年要寄出80万张商品目录单，销售额22亿美元，并以超过10％的速度增长。大约71％的目录单寄向家庭，29％送给厂商，平均每次交易额为84美元。邮寄目录单的零售商，既有货『色』齐全的百货公司，也有专卖店。一些大公司也没有目录直销业务部。如施乐公司的儿童图书直销部，雅芳公司的化妆品直销部等。但是，大多数商品目录出自众多的专用品"目录直销店"，它们一般经营非常有吸引力的商品种类，并用四『色』图表将其展现出来。"目录直销店"不仅通过邮寄售货，而且提供信用卡和24小时免费电话服务。邮寄目录售货的成功，很大程度上依赖公司管理邮件和顾客名单以及控制存货的能力，并借此树立起以优质的服务供货、使顾客获得最大利益的的企业形象。其主要措施包括：发送货物样品，开辟特别热线回答问题，向最佳顾客赠送礼品。捐赠部分利润给公益事业。许多成功的"目录直销店"通过多种渠道吸引新老顾客与之交易，打开了零售销路；另一些目录直销店正式试图通过电视图像把商品目录表现给最佳目标客户。
3邮寄直销
一些直销商寄出邮件、传单、文件、录音带、录像带甚至电脑磁盘。一家健身设备公司的邮寄录像则展示了健身器材的使用方法和优点。福特公司寄送一种叫作"驾驶训练"的磁盘，借助计算机进一步向顾客展示广告上的有关问题，其内容包括特别技术指导，颇具吸引力的汽车图片以及一些常见问题的答案等。通常，邮寄直销人员希望卖出产品和服务，收集并筛选各种信息，为企业销售部提供指南，传递有商业价值的新闻，用礼品回报忠诚的客户。邮寄名单可以从公司编辑的顾客档案中选取，也可通过邮寄经纪人得到。许多特殊的类别顾客（如巨富、汽车旅馆主、古典音乐爱好者等）和信息都可以从邮寄经纪人那里得到。典型的作法是，直销人员从潜在顾客清单中抽样，看邮件回收率是否足够高。因为邮寄直销具有较高的目标市场选择『性』，体现厂商个『性』，且灵活多样，并能事先试验事后检验，所以日益流行。邮寄直销在促销图书、杂志、保险等方面，被证明是成功的。在销售小说、礼品、服装、精美食品、工业品等方面也起到越来起越大的作用。此外，邮寄直销还被慈善机构广泛采用。
4电话直销
60年代以来，随着双向大范围电话服务的发展，电话直销也在北美发展起来。通过内向电话服务，顾客可从多种渠道（如印刷品广告、广播广告、邮件广告或商品目录等）获得信息，还可以通过销售人员提供的免费号码订货，也可以打电话发牢『骚』、提建议。通过外向电话服务，营销售人员可以直接与消费者或厂商达成交易，引导购买，或服务当前顾客。每户居民平均每年收到19个推销电话，其中16次达成购买。一些公司引进了完全自动化的电话直销系统，来接受发自顾客的指令。电话直销在生产者市场和消费者市场上的应用迅速普及。
5电视直销
电视直销有两种方式。第一种是"直复广告"，直销商发出电视图像，通常是60或者100秒，，颇具说服力地描述一种产品，并给出一个免费电话号码让顾客订货。直复广告对于杂志、书籍、小器具、磁带等物品的促销效果明显。
6电脑购物
电脑购物有两种形式。第一种是双向视频购物系统，借助电缆或电话线，一端连接顾客的电视，另一端是通卖方的计算机数据库。视频购物系统包括生产者、零售商银行、旅行社等提供的电脑化的产品目录。消费者只要拥有一台装有键盘的普通电视，就可通过双向电缆与卖方接通。第二种方式是应用个人电脑购物，如在当地或国内向零售商订货，与当地银行交往，预订航班、客房、租用汽车，获得头条新闻或电影评论等。电脑购物的使用者数量还相当小，但随着更多的顾客安装有线电视和个人电脑日益普及，电脑购物将得到更加迅速的发展。
7电子购货机
一些公司设计了"顾客购货存贮机"（不同于自动售货机）将其放于商店、机场或其他场所。
在国外，直销被生产者、零售商、服务公司、目录邮寄商、非营利组织所采用。它在消费市场的迅速发展，主要是因为现代购买者的个『性』化需求和偏好，现今的顾客一般都拥有信用卡，知道邮寄地址和订货电话号码，这使得与之交易更加容易。另外，在职『妇』女数量的增多，外出购物时间的减少，驾车购物的高费用，交通拥挤，修车麻烦，零售店服务欠缺，排队结账等都在鼓励不出门购货，而且，许多连锁店减少了周转慢的商品项目，恰好为直销商经营这些商品提供了机会。免费电话号码数量的增多，直销商愿意在夜间和周日接受顾客的电话订货，所有这些都巩固了直销这一渠道形式。计算机技术的发展使直销商能建立容量不断增大的顾客数据库，据此，直销人员能选出任何产出的最佳目标顾客。
直销为顾客带来了许多好处，通过邮寄订货渠道购物的消费者称邮寄购货有趣、方便、自由、节省时间。他们可以躺在扶手椅上，浏览各种商品目录，有比较有选择地购物。直销给他们以更大的商品选择余地和更新的生活方式。
直销也使卖方受益良多，它提供了更大的潜在顾客选择范围。直销人员买一张邮寄顾客清单便能知道所有顾客群的地址与名字。而且，直销人员可以和顾客建立持续的联系，新生儿的母亲会定期收到推销新式衣服、玩具及其他婴儿成长所需物品的订单。直销能够更精确地在适当的时候定期到达目标客户，还可通过媒体的选择试验（以新闻提要的形式还是祝辞的方式，主要宣传产品优点还是价格等等）来寻找最有效的沟通途径，又具有保密『性』，其报价和营销策略不为竞争者所知。
四、影响分销渠道选择的因素
影响分销渠道选择的因素很多。生产企业在选择分销渠道时，必须对下列几方面的因素进行系统的分析和判断，才能作出合理的选择。
1.产品因素
(1)产品价格。产品单价越高，越应注意减少流通环节。而单价较低、市场较广的产品，则通常采用多环节的间接分销渠道。
(2)产品的体积和重量。过重的或体积大的产品，应尽可能选择最短的分销渠道。小而轻且数量大的产品，则可考虑采取间接分销渠道。
(3)产品的易毁『性』或易腐『性』。产品有效期短，储存条件要求高或不易多次搬运者，应采取较短的分销销途，尽快送到消费者手中。
(4)产品的技术『性』。有些产品具有很高的技术『性』，或需要经常的技术服务与维修，应以生产企业直接销售给用户为好。
(5)定制品和标准品。定制品一般由产需双方直接商讨规格、质量、式样等技术条件，不宜经由中间商销售。标准品的分销渠道可长可短，有的用户分散，宜由中间商间接销售；有的则可按样本或产品目录直接销售。
(6)新产品。为尽快地把新产品投入市场，扩大销路，生产企业一般重视组织自己的推销队伍，直接与消费者见面，推介新产品和收集用户意见。如能取得中间商的良好合作，也可考虑采用间接销售形式。
2.市场因素
(1)购买批量大小。购买批量大，多采用直接销售；购买批量小，多采用间接销售。
(2)消费者的分布。某些商品消费地区分布比较集中，适合直接销售。反之，适合间接销售。本地用户产需联系方便，因而适合直接销售。外地用户较为分散，通过间接销售较为合适。
(3)潜在顾客的数量。若消费者的潜在需求多，市场范围大，需要中间商提供服务来满足消费者的需求，宜选择间接分销渠道。若潜在需求少，市场范围小，生产企业可直接销售。
(4)消费者的购买习惯。生产企业应既直接销售，也间接销售，满足不同消费者的需求，也增加了产品的销售量。
3.生产企业本身的因素
(1)资金能力。企业的资金能力决定了哪些市场营销职能可由自己执行，哪些应当给中间商执行。企业本身资金雄厚，可建立自己的销售网点，也可以选择间接分销渠道。企业资金薄弱则只能选择间接分销渠道。一般采用"用金制"的分销方法，并且尽量利用愿意并且能够吸收都分储存。运输以及顾客融资等成本费用的中间商。
(2)销售能力。生产企业在销售力量、储存能力和销售经验等方面具备较好的条件，则应选择直接分销渠道。反之，则必须借助中间商，选择间接分销渠道。
(3)可能提供的服务水平。若生产企业无意或无力满足这方面的要求，就难以达成协议，迫使生产企业自行销售。反之，生产企业则选择间接分销渠道。
(4)发货限额。目前，许多生产企业都以同一价格将产品销售给中间商或最终消费者，若直接销售量等于或小于间接销售量时，由于生产企业直接销售时要多占用资金，增加销售费用，所以，间接销售的经济收益高，对企业有利；若直接销售量大于间接销售量，而且所增加的销售利润大于所增加的销售费用，则选择直接销售有利。
当价格不同时，进行经济收益的比较时，主要考虑销售量的影响，若销售量相等，直接销售多采用零售价格，价格高，但支付的销售费用也多。间接销售采用出厂价，价格低，但支付的销售费用也少。
4.顾客因素
渠道设计深受顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量以及对不同市场营销方式的敏感『性』等因素的影响。当顾客人数多时，生产者倾向于利用每一层次都有许多中间商的长渠道。但购买者人数的重要『性』又受到地理分布程度的修正。此外，购买者对不同市场营销方式的敏感『性』也会影响渠道选择。
5.中间商因素
设计渠道时，还必须考虑执行不同任务的市场营销中间机构的优缺点。例如，由制造商代表与顾客接触，花在每一顾客身上的成本比较低，因为总成本由若干个顾客共同分摊。但制造商代表对顾客所付出的销售努力则不如中间商的推销员。一般来讲，中间商在执行运输、广告、储存及接待顾客等职能方面，以及在信用条件、退货特权、人员训练和送货频率方面，都有不同的特点和要求。
6.竞争因素
生产者的渠道设计还受到竞争者所使用的渠道的影响，因为某些行业的生产者希望在相同或相近的经销处与竞争者的产品抗衡。
7.企业产品组合因素
企业的产品组合也会影响其渠道类型。企业产品组合的广度越大，则与顾客直接交易的能力越大；产品组合的深度越大，则使用独家专售或选择『性』代理商就越有利；产品组合的关联『性』越强，则越应使用『性』质相同或相似的市场营销渠道。企业过去的渠道经验和现行的市场营销政策也会影响渠道的设计。以前曾通过某种特定类型的中间商销售产品的企业，逐渐形成渠道偏好。再如，对最后购买者提供快速交货服务的政策，会影响到生产者对中间商所执行的职能、最终经销商的数目与存货水平以及所采用的运输系统的要求。
8.环境因素
渠道设计还要受到环境因素的影响。
五、渠道的选择方案
每一渠道选择方案都是企业产品送达最后顾客的可能路线。生产者所要解决的问题，就是从那些看起来似乎很合理但又相互排斥的方案中选择最能满足企业长期目标的一种。因此，企业必须对各可能渠道选择方案进行评估，评估标准有三个，即经济『性』、控制『性』和适应『性』。
1经济『性』标准
在这三项标准中，经济标准最为重要。因为企业是追求利润而不是追求渠道的控制『性』与适应『性』。经济分析可用许多企业经常遇到的一个决策问题来说明，即企业应使用自己的推销力量还是应使用制造商的销售代表商。假设某企业希望其产品在某一地区取得大批零售商的支持。现有两种方案可供选择：一是向该地区的营业处派出10名销售人员，除了付给他们基本工资外，还采取根据推销成绩付给佣金的鼓励措施；二是利用该地区制造商的销售代理商，该代理商已和零售店建立起密切的关系，并同派出30名推销员，推销员的报酬按佣金制支付。这两种方案可导致不同的销售收入和成本。判别一个方案好坏的标准，不应是其能否导致较高的销售额和较低的成本费用，而是能否取得最大利润。
这种经济分析，应从估计每个方案的销售开始，因为有些成本会随着销售水平的变化而变化。究竟使用企业推销人员取得的销售额大，还是使用制造商的销售代理商取得的销售额大？大多数市场营销管理人员都认为使用企业推销人员所收到的成效较高。因为他们只专心于推销本企业产品，销售本企业产品方面有过较专门的训练，比较积极肯干，他们的前途与企业发展紧密相联。此外，由于顾客比较喜欢与企业直接打交道，故使用本企业推销人员更容易取得交易成功。但事实上，制造商的代理商也可以达到与使用本企业推销员相同销售水平。这主要是由于：（1）生产者应考虑派出10名推销员和利用30名代理商的推销员，单是人数上的差异就很有可能使代理商取得较高的销售额。（2）代理商的推销员也可能与企业推销员一样积极卖力，这要取决于本企业产品的推销和推销其他企业产品在报酬上的差异。（3）顾客较喜欢与企业推销员打交道而不愿与代理商的推销员打交道确是事实，但这并不是绝对的、无条件的普遍现象，当产品及交易条件标准化时，顾客会觉得与谁打交交道都无所谓，他们甚至更喜欢与经销多种产品的代理商打交道，而不愿与只卖一家企业产品的销售员打交道。（4）多年建立起来的八面玲珑的广泛交际关系，是代理商的一项重要资本，也正是优于企业推销员的地方，因为企业推销员需从头开始一步步地建立这种关系。从上述几个方面来看，代理商通常也能为制造商创造较高的销售，至少在开始的前几年是这样，因此，要估计企业推销员与代理商二者的销售潜量，还必须对具体情况做具体分析，并注意征求该行业中经验丰富的管理人员及专家的意见。经济分析的第二步是估计各种方案实现某一销售额所需花费的成本。利用代理商所花费的固定成本，比企业经营一个营业处所需固定成本低。但是，另一方面，利用代理商实现某一销售水平所需增加的成本比率要比利用企业推销员高，其原因是代理商的佣金率比企业推销员高。
一般来讲，小企业以及在较小地区从事经营活动的大企业，最好利用代理商推销产品。如果不能假设两种渠道方案会达到相同的销售水平，则最好直接对投资收益率作简单估计。代理商与企业推销员的经济分析，只能大致表明某一渠道在经济上是否优于另一渠道。这种评估范围必须加以扩大，同时考虑到各渠道方案的激励『性』、控制『性』与冲突『性』。
2控制『性』标准
使用代理商无疑会增加控制上的问题。一个不容忽视的事实是，代理商是一个独立的企业，他所关心的是自己如何取得最大利润。他可能不愿与相邻地区同一委托人的代理商合作。他可能只注重访问那些与其推销产品有关的顾客，而忽略对委托人很重要的顾客。代理商的推销员可能无心去了解与委托人产品相关的技术细节，也很难正确认真对待委托人的促销资料。
3适应『性』标准
在评估各渠道选择方案时，还有一项需要考虑的标准，那就是生产者是否具有适应环境变化的能力，即应变力如何。每个渠道方案都会因某些固定期间的承诺而失去弹『性』。当某一制造商决定利用销售代理商推销产品时，可能要签订5年的合同。这段时间内，即使采用其他销售方式会更有效，但制造商也不得任意取消销售代理商。所以，一个涉及长期承诺的渠道方案，只有在经济『性』和控制『性』方面都很优越的条件下，才可予以考虑。
六、渠道成员的选择、激励、评估与调整
企业管理人员在进行渠道设计之后，还必须对个别中间商进行选择、激励与评估，以及对渠道系统进行调整。
1选择渠道成员
生产者在招募中间商时，常处于两种极端情况之间。一是生产者毫不费力地找到特定的商店并使之加入渠道系统。它之所以能吸引经销商前来加入渠道系统，可能是因为它很有声望，也可能是因为它的产品能赚钱。在某些情况下，独家分销或选择分销的特权也会吸引大量中间商加入其渠道。对于那些毫不费力地得到所需数目的中间商的生产者来讲，他所做的工作只是选择适当的中间商而已。二是生产者必须尽心思才能找到期望数量的中间商。不论生产者遇到上述哪一种情况，他都须明确中间商的优劣特『性』。一般来讲，生产者在评估中间商经营时间的长短及其成长记录、清偿能力、合作态度、声望等。当中间商是销售代理商时，生产者还须评估其经销的其他产品大类的数量与『性』质、推销人员的素质与评估商店的位置、未来发展潜力以及经常光顾的顾客类型。
2激励渠道成员
生产者不仅要选择中间商，而且还要经常激励中间商使之尽职。促使中间商进入渠道的因素和条件已构成部分的激励因素，但仍需生产者不断地监督、指导与鼓励。生产者不仅利用中间商销售商品，而且把商品销售给中间商。这就使得激励中间商这一工作不仅十分必要而且非常复杂。
激励渠道成员使其具有良好表现，必须从了解各个中间商的心理状态与行为特征入手。许多中间商常受到如下批评：（1）不能重视某些特定品牌的销售；（2）缺乏产品知识；（3）不认真使用供应商的广告资料；（4）忽略了某些顾客；（5）不能准确地保存销售记录，甚至有时遗漏品牌名称。
然而，生产者所批评的上述缺点，如果从中间商的角度看，可能很容易理解：（1）中间商并不是制造商所雇佣的分销链中的一环，而是一个独立的市场营销机构，并且逐渐形成了以实现自己目标为最高职能的一套行之有效的方法，能自由制定政策而不受他人干涉。（2）中间商主要执行顾客购买代理商的职能，其次才是执行供应商销售代理商的职能，他卖得起劲的产品都是顾客愿意购买的产品，不一定是生产者叫他卖的产品。（3）中间商总是努力将他所供应的所有产品进行货『色』搭配，然后卖给顾客，其销售努力主要用于取得一整套货『色』搭配的定单，而不是单一货『色』的订单。（4）生产者若不给中间商特别奖励，中间商绝不会保存所销售的各种品牌的记录。而那些有关产品开发、定价、包装和激励规划的有用信息，常常是保留中间商很不系统、很不标准、很不准确的记录中，有时甚至故意对供应商隐瞒不报。尽管以上四个论点很简单，但与以往观点不同。激励的首要步骤，就是站在别人立场上了解现状，设身处地为别人着想，而不应仅从自己的观点出发看待问题。生产者必须尽量避免激励过分与激励不足两种情况。当生产者给予中间商的优惠条件超过他取得合作与努力水平所需条件时，就会出现激励过分的情况，其结果是销售量提高，而利润量下降。当生产者给予中间商的条件过于苛刻，以致不能激励中间商的努力时，则会出现激励不足的情况，其结果是销售量降低，利润减少。所以，生产者必须确定应花费多少力量以及花费何种力量，来鼓励中间商。
一般来讲，对中间商的基本激励水平，应以交易关系组合为基础。如果对中间商仍激励不足，则生产者可采取两条措施：（1）提高中间商可得的『毛』利率，放宽信用条件，或改变交易关系组合使之更有利于中间商；（2）采取人为的方法来刺激中间商，使之付出更大努力。
生产者可依靠某些权力来赢得中间商的合作，这里的权力指的是一个渠道成员使另一个渠道成员做某事，又不需要给予回报的能力。包括：（1）胁迫权。胁迫权是指生产者在中间商没有很好合作时威胁撤回某种资源或中止关系。（2）付酬权。付酬权是指生产者为中间商执行特定任务而给以额外报酬的权力。虽然使用付酬权比使用胁迫权收到的效果更好，但其作用往往会被高估。中间商遵照生产者的希望做事，并不是出于固有的信念，而是因为有额外的报酬。每当生产者要求中间商执行某项任务时，中间商往往要求更高的报酬。如果报酬被撤销了，中间商会感到他们被欺骗了。（3）法定权。生产者凭借上下级关系和合同要求中间商执行某项任务，这就是法定权。（4）专家权。中间商认为生产者有某种专业知识，专家权就产生了。（5）声誉权。如果中间商对生产者有很高的敬意，并希望成为其中一员，声誉权就产生了。
一些老于世故的企业往往试图与经销商建立长期合伙关系。这就要求制造商必须深入了解他能从经销商那里得到些什么，以及经销商可从制造商那里获得些什么。这些都可用市场涵盖程度、产品可得『性』、市场开发、寻找顾客、技术方法与服务、市场信息等各种因素来衡量。制造商希望经销商能同意上述有关政策，并根据其遵守程度的具体情况确定付酬办法。
分销规划是制造商与经销商可能进一步发展的一种更密切的关系。所谓分销规划，是指建立一个有计划的，实行专业化管理的垂直市场营销系统，把制造商的需要与经销商的需要结合起来。制造商可在市场营销部门下专设一个分销关系规划处，负责确认经销商的需要，制定交易计划及其他各种方案以帮助经销商以最佳方式经营。该部门和经销商合作确定交易目标、存货水平、商品陈列计划、销售训练要求、广告与销售促进计划。借助该部门的上述活动，可以转变经销商对制造商某些不利看法，譬如，过去经销商可能认为他之所以能赚钱是因为他与购买者站在一起共同对抗制造商的结果，现在他可能转变这种看法，认为他之所以能赚钱是因为他与销售者站在一起，作为销售者精密规划的垂直市场营销系统的一个组成部分而赚钱。
3评估渠道成员
生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则须找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将会导致更坏的结果时，生产者则只好容忍这种令人不满的局面。当不致现更坏的结果时，生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时内有所改进，否则，就要取消他。如果一开始生产者与中间商就签订了有关绩效标准与奖惩条件的契约，就可避免种种不愉快。在契约中应明确经销商的责任，如销售强度、绩效与覆盖率；平均存货水平；送货时间；次品与遗失品的处理方法、对企业促销与训练方案的合作程度；中间商对顾客须提供的服务等。
除了针对中间商绩效责任签订契约外，生产者还须定期发布销售定额，以确定目前的预期绩效。生产者可以在一定时期内列出各中间商的销售额，并依销售额大小排出先后名次。这样可促使后进中间商为了自己的荣誉而奋力上进；也可促进先进的中间商努力保持已有的荣誉，百尺竿头，更进一步。需要注意的是，在排列名次时，不仅要看各中间商销售水平的绝对值，而且还须考虑到他们各自面临的各种不同可控制程度的变化环境，考虑到生产者的产品大类在各中间商的全部产品组合的相对重要程度。
测量中间商的绩效，主要有两种办法可供使用。
第一种测量方法是将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准。对低于该群体平均水平以下的中间商，必须加强评估与激励措施。如果对后进中间商的环境因素加以调查，可能会发现一些可原谅因素，如当地经济衰退；某些顾客不可避免地失去；主力推销员的丧失或退休等。其中某些因素可在下一期补救过来。这样，制造商就不应因这些因素而对经销商采取任何惩罚措施。第二种测量方法是将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的定额相比较。即在销售期过后，根据中间商的实际销售额与其潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调查与激励措施可以集中于那些未达既定比率的中间商。
4调整渠道系统
生产者在设计了一个良好的渠道系统后，不能放任其自由运行而不采取任何纠正措施。事实上，为了适应市场需要的变化，整个渠道系统或部分渠道成员必须随时加以调整。
企业分销渠道的调整可从三个层次上来研究。从经营层次上看，其调整可能涉及增减某些渠道成员；从特定市场的规划层次上看，其改变可能涉及到增减某特定分销渠道；在企业系统计划阶段，其改变可能涉及到在所有市场进行经营的新方法。
（1）增减某些渠道成员。在考虑渠道改进时，通常会涉及到增减某些中间商的问题。作这种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析，要弄清这样一个问题，即增减某些渠道成员后，企业利润将如何变化。但是，当个别渠道成员对同一系统其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用了。例如，在某大城市中，某汽车制造商授予另一新经销商特许经营权这一决策，会影响其他经销商的需求、成本与士气，而该新经销商加入渠道系统后，其销售额就很难代表整个系统的销售水平。有时，生产者打算取消所有那些不能在既定时间内完成销售定额的中间商，由此导致总体影响，运用增量分析是难以奏效的。因此，在实际业务中，还不能单纯依据增量分析的结果采取具体行动。如管理人员确实需要对该系统进行定量化分析，则最好的办法是用整体系统模拟来测量某一决策对整个渠道系统的影响。
（2）增减某些分销渠道。生产者也会常常考虑这样一个问题，即他所使用的所有分销渠道是否仍能有效地将产品送达某一地区或某类顾客。这是因为，企业分销渠道静止不变时，某一地区的购买类型、市场形势往往开处于迅速变化中。企业可针对这种情况，借助损益平衡分析与投资收益率分析，确定增减某些分销渠道。
（3）调整市场营销系统。对生产者来讲，最困难的渠道变分决策是调整整个市场营销系统。
七、世界市场上的批发和零售
1.批发
(1)批发定义
批发是指一切将物品或服务销售给为了转卖或者商业用途而进行购买的个人或组织的活动。我们使用批发商这个词来描述那些主要从事批发业务的公司。
(2)批发商的类型
批发商主要有三种类型：商人批发商、经纪人和代理商、制造商销售办事处。
1商人批发商。商人批发商是指自己进货，取得商品所有权后再批发出售的商业企业，也就是人们通常所说的独立批发商。
商人批发商按职能和提供的服务是否完全来分类，可分为两种类型：
a完全服务批发商。这类批发商执行批发商业的全部职能，它们提供的服务主要有：保持存货、雇用固定的销售人员、提供信贷、送货和协助管理等。
b有限服务批发商。这类批发商为了减少成本费用，降低批发价格，只执行一部分服务。
2经纪人和代理商。经纪人和代理商是从事购买或销售或二者兼备的洽商工作，但不取得商品所有权的商业单位。它们对其经营的产品没有所有权，其主要职能在于促成产品的交易，借此赚取佣金作为报酬。
经纪人和代理商主要分为以下几种：
a.产品经纪人。经纪人的主要作用是为买卖双方牵线搭桥，协助它们进行谈判，买卖达成后向雇用方收取费用。
b.制造商代表。两个或若干个互补的产品线的制造商，分别和每个制造商签订有关定价的策、销售区域、订单处理程序、送货服务和各种保证以及佣金比例等方面的正式书面合同。它们了解每个制造商的产品线，并利用其广泛关系来销售制造商的产品。大多数制造商代表都是小型企业，雇用的销售人员虽少，但极为干练。那些无力为自己雇用外勤销售人员的小公司往往雇用代理商。某些大公司也利用代理商开拓新市场，或者在那些难以雇用专职销售人员的地区雇用代理商作为其代表。
c.销售代理商。销售代理商是在签订合同的基础上，为委托人销售某些特定产品或全部产品的代理商，对价格条款及其他交易条件可全权处理。
某些制造商，特别是那些没有力量自己推销产品的小制造商，通常使用销售代理商。
d.采购代理商。采购代理商一般与顾客有长期关系，代他们进行采购，往往负责为其收货、验货、储运，并将商品运交买主。他们消息灵通，可向客户提供有用的市场信息，而且还能以最价格买到好的商品。
e.佣金商。佣金商是指对产品实体有控制力并且参与产品销售协商的代理商。大多数佣金商从事农产品的代销业务。农场主将其生产的农产品委托佣金商代销，付给一定佣金。委托人和佣金商的业务一般只包括一个收获和销售季节。
(3)批发业前景
展望21世纪，随着市场经济的发展，批发业将主要通过兼并，合并和地区扩张来实现持续发展。地区护张要求分销商懂得如何在更广泛和更复杂的地区内有效地竞争。电脑系统的使用和日益推广，将有助于批发商在这方面开展业务。批发商在扩大其地区范围时，将越来越多地雇用外部公共或私人运输工具运送产品。外国公司在分销方面所起的作用将有所加强。
2.零售商
零售商的类型
零售包括所有向最终消费者直接销售商品和服务，以供其作为个人及非商业『性』用途的活动。任何从事这种销售活动的机构，不论是制造商、批发商还是零售商都在从事零售业务，也不论这些产品和服务是如何销售(经由个人、邮寄、电话或自动售货机)，或者是在何处(在商店、在街上或在消费者家中)销售的，都属于此范畴。而零售商或者零售商店是指那些其销售量主要来自零售的商业企业。零售商的类型千万化，新组织形式层出不穷。我们把它们分为三种类型，即：商店零售商、非商店零售商、零售机构。
国外最显著的特征是小零售商数量很多。然而，零售结构也倾向于随国家经济发展水平不同而有所区别。很多发达国家有较多的专卖店、超级市场和百货商场。有很少的小贩，『露』天市场的作用也不大。在一个国外市场须通过大量小零售商销售的企业会发现国内市场分销与国外的不同。这些小零售商向通过他们销售的制造商提供有限的服务。他们缺乏资金和场地，这降低了他们的存货量，销售潜能未能得到充分发挥。对制造商来说，这意味着销售线路较窄，脱销状况经常发生，两者都制约了销售。较小的商店规模意味着只有很小的空间用来陈列商品。这不仅指货架空间有限，而且陈列标志也无足够的展示场所。小零售商通常作用不大，且效率较低，制造商只能期待很少的联系、合作或反馈。
(1)专用品商店。专用品商店经营的产品线较为狭窄，但在『色』品种较为齐全。例如服装店、体育用品商店、家具店、花店和书店都属于专用品商店。
(2)百货商店。百货商店一般销售几条产品线的产品，百货商店一般销售几条产品线的产品，尤其是服装、家具和家庭用品等，每一条产品线都作为一个独立部门由专门的采购员和营业员管理。此外还有一些专门售服装、鞋子、美容化妆品、礼品和皮箱的专用品百货商店。由于百货商店之间竞争激烈，还有来自其他的零售商，特别是来自折扣商店、专用品连锁商店、仓储零售商店的激烈竞争，加上交通拥挤、停车困难和中心商业区的衰落，百货商店正逐渐失去往日魅力。为了应付挑战，百货商店不得不采取了一系列的革新措施。
八、库存管理，为何重要?
顾客选择供应商考虑的主要因素之一，就是供应商是否备有充足的存贷，使它的订单能很快得到妥善处理。因此，企业的营销常常会答应顾务立即处理订单，并以最快速度运送给顾客。
1.库存管理的两个决策
商品库存管理主要有两个决策：第一，商品库存量控制标准决策；第二，库存信息沟通决策。
(1)商品库存时控制标准
一种商品在仓库应保持多少库存量，需要从减少占用资金、避免积压、减少庆货费用和保障供货、避免顾客损失等多方面加以考虑。例如，从减少资金占用、避免积压的角度上看，商品库存量应当越少越好。可是从减少订货费用和保障供给的角度上看，商品库存量应当尽可能多一些，库存量少必然需要频繁订货，增加订货次数和相应费用，也可能在顾客大量购买时出现缺货的情况，致使顾客因不能及时遇而遭受损失。
(2)库存信息沟通决策
由于从开始组织订货到一批商品进货入库在一定时间差-即采购同时，为了保证前后两批正常库存货物总是能够有效地衔接起来满足顾客需要，就要对库存积压和变动情况经常进行检查、报告和分析，以便在订货组织上能够把好关。
用商品库存数量作为发出订货指令的标准信号，能够避免过早或晚订货带来的消极影响，也便也营销部门按经济批量标准订货。但是采用这种订货组织方式，要求仓库管理人员连续地观察商品库存变化，并和采购人员保持紧密的信息沟通。
对于那些顾客需求比较稳定、占用资金较少或者资金成本较低的商品，可以采用购间隔期标准来组织订货。采购间隔期是指前后两次相邻的采购活动开始时点之间的间隔时间长度。作为组织订货的信息参数，采购人员可以不必等待仓库管理人员发出的存存信息，而根据采购间隔期标准自行组织重复订货。
总体来说，库存管理必须遵循保障供应避免脱销、减少资金占用、避免积压、节约库存费用等原则。利用库存手段的主要目的是减少顾客购买的等待和延迟。因此，保障供货、避免脱销是库存管理的基本使命和基本原则。但是，又要防止过度库存的情况发生。
九、物流现代化的技术支持
物流现代化涵盖物流管理的多个环节，需要多种技术支持，其中包括：条形码技术、电子货币、电子数据交换等。
1.条形码(barcode)技术是一项自动识别技术，是商品国际化的标志，也是实现物流自动化与商品管理自动化的基础。商品条形码可分为原印码和店内码两种。
2.电子货币，包括信用卡、储蓄存款卡账卡、现金卡、jc卡等多种金融交易卡，不仅可以减少流动资金积压及大量资金的清点搬运，增加资金周转率售，而且通过计算机和信息通讯网络可以建立家庭银行实现家庭购物。
3.电子数据交换(electronicdatainterchange，简称edi)，就是按照商定的协议，将商业文件标准化和格式化，并通过计算机网络，在贸易伙伴的计算机网络系统之间进行数据交换和自动处理。因而被称为"无纸贸易"或"电子契约社会"。
管理信息系统犹如人之大脑，是整个物流自动化工程的中枢。
mts一般由三大系统构成，即：商品购、销、存系统，应别具有购进、销售、库存管理等职能；综合管理系统，包括人事劳资管理、总务管理、综合数据查询分析、系统维护等职能。
战略信息系统运用信息支持决策，创造价值；节约资源与无库存流通是企业在竞争中取胜所追求的最佳境界。sis通过从销售端点的信息掌握倒推到制造系统安排的办法，可以更有效地以销定产，实现商品的多样少量，并以较低的成本配送。
十、私营企业如何搭建自己的物流体系?
1.明确物流管理在企业中的重要作用
物流管理在多数企业中的作用主要体现在：生意的实现、客户服务、提高盈利能力和捕捉客户信息。
(1)生意的实现
所有的生产商或经销商，如果其提供的产品是实物形态的，都无法回避产品从a点到b点一这一看似简单的问题。只有完成了这一程，企业才算实现了销售。当然，这一过程未必非由企业本身去实现。多数情况下，客户可不会在厂商或经销商门口(或仓库)就地使用或消费产品。
(2)客户服务
随着企业对生意实现的不满足以及市场竞争的因素，良好的物流管理越来越多地被当作提高客户服务水准，从而增加企业市场力的手段。这主要体现在降低缺货率。缩短客户订货至收货的周期时间，从而提高客户的满意程度等方面。企业一旦确定了目标客户水准，就可以通过一系列的物流管理手段来实现这一目标，如增加或使库存点靠近客户方，缩短订单处理时间或增加送货频率，加快运输时间等多种手段。
值得注意的是，企业对客户做承诺之前，一定要仔细评估本企业的物流管理体系能否稳定地实现，以及自己是否真的能承受由此而带来的成本压力。例如，产品在订货后1小时内送达这个承诺，并非最快的送货时间为1小时，而可能要求至少85%的送货都要满足在1小时以内。
(3)提高盈利能力
在生意的实现和客户服务水准能够容忍的前提下，企业可通过整合自己的物流体系，降低产品的成本或市场营销的费用。贯穿整个物流体系的成本往往包括：库存的资本成本、运输费用、仓库租金及费用、人力资源成本和信息处理费用。一旦企业整体的目标不够清晰或各部门的协调沟通不够，或出于部门本位主义的利益考虑，则经常会出现降低其中的一项成本(或费用)而增加了另一种成本(或费用)的情况。
例如，北京的某公司在成都设有一个分公司和仓库。由于公司管理层更多地强调控制储运部门的运费支出，使得储运部门不得不采用了铁路运输方式。成都平均的订货一收货的周期时间为13天。这样，公司的库存计划人在设置成都仓库的库存水准时，考虑到种种因素，将成都的目标库存设为18天。由于该公司不得不面对大量的库存对营运资金占用的压力。公司高级管理层对物流体进行了重新考虑，他们决定采用空运的方式，而将成都的目标库存降至3天。经过计算，运费的增加小于所降低的15天库存的成本节省。
(4)捕捉客户信息
通过库存的变动或订单处理的过程，企业也可以及时掌握客户的产品喜好和购买能力。对这些信息的及时捕捉及分类处理，能够协助公司管理及时掌握客户的动向并能及时调整自己的策略。
2.如何搭建自己的物流体系
高效的运作有赖于一流的物流管理体系。那么你的物流战略如何?
(1)目标的确定
如前所述，企业搭建自己的物流体系，首先要明确自己的目标，而这一目标必须配合整个公司的发展目标。简单地讲，就是侧重利润、市场份额、销售规模或是客户服务的哪一方面。多数情况下，在一定的时期和市场范围内，企业很难兼顾这些目标。
(2)制订相应的策略
与物流管理相关的策略主要有市场营销策略、客户服务政策和库存政策。
(3)制订配套的『操』作流程
物流管理中涉及到『操』作流程主要有以下几个方面：销售预测、订单管理和订单处理、物流计划、仓储管理、运输管理、采购、销售渠道管理、信息处理。
(4)评估自身的资源
即使有了清晰的目标和周密的策略及完善的『操』作流程，但如果企业自身的资源(主要是资金和人力资源)不能够支持，则必须对上述『操』作流程、策略乃至目标进行修正，
案例提示：
☆沃尔玛的成功
市场竞争正如此剧烈，零售高严格控制其运行成本已是必然。这就要求你拥有一流的物流管理体系，使货物能及时而经济地到达最终消费者手中。举沃尔玛为例，它和kmart(凯马特)经销的商品结构颇为相近，但沃尔玛的运行成本比凯马特低25%。如此悬殊的差别从何而来?其中一处重要的起因，就是沃尔玛得益于其先进的物流信息系统，使它能快速判别消费者的购买偏好，从而使商品的整体成本一减再减。据测算，沃尔玛的单位面积销售额竟然是凯马特的两倍。
其实，不仅仅只有连锁零售企业注重物流管理。举个例子说，还有时装零售商，欧洲的时装商家往往在销售是季前，在远东地区大规模低成本批量生产。不难想象，有些款式会成为热销品而断货，而一些款式则可能滞销而不得不打折清货。为此，时装商家们现在只在季前批量生产预计总销量的60%到70%，然后再根据市场上的动销情况，在欧洲组织剩余部分的生产。这样，尽管在欧洲生产热销款式的成本较高，但这样做却使部分款式供不应求，部分款式供过于求的现象大不减少，从而保证了总体的盈利水平。企业的高级主管制定相应的物流战略同时，应该具体问题具体分析，针对企业的特定情况量身定做。他们必须对物流的方方面面有深入的了解，对物流在整体企业经营中所起的作用必须有深入的了解，对物流在整体企业经营中所取的作用必须有清醒的认识。只有如此，方能作出明智的决策。
首先，必须用整合的观点来看待物流体系。物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。
为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的行对企业总体影响。关际如何『操』作呢?其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体的团队绩效。这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调。
当部门间的相互协作问题顺利解决后，我们再转向物流战略的第二个问题：全程优化。通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。因而，要搞好全程优化，就要破除部门本位主义，确定明确的整体目标，加强部门之间的协调与沟通。
物流战略面临的第二问题是预测。对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业竞争能力大为提高，以高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品。
即使在时装的零售方面，销量预测工作亦是大有文章可做。一引起经营精品时装的商家用产品来测试市场，而另外一些时装商家会通过征询一部分买者，还有的则通过向主要客户播放季前的时装表演，来获取有关未来销量的信息。
当然再完善的预测方法也有其局限，重要的是要懂得如何应付不确定『性』。在高档时装领域，动销较慢的款式须在它们过时之季及时清仓处理，而销路看好的款式必须及进发现、及时补订。
归根结底一句话，能够预测的一定要预测好，不能预测的则一定要准备有效的应对手段。
时代赋予的营销方略