目标的办法，并相应地作出反应。

（5）对每个挑战者作出足够严厉的反应。不存在可以对挑战置之不理的情况。必须分析每一个挑战者的动机和能力。即便是弱小的挑战者也有破坏产业

结构或伤害好竞争者的潜力。此外，对威胁较小的挑战者作出反应可以向更有威胁的挑战者发出信号。但公司必须同时避免对挑战者反击过度的倾向。反应

是要付出代价的，因此必须针对真实的而不是想象的威胁。

（6）把反应当作一种获得地位的方法。反应往往可以被用来获得地位而不仅仅是制止竞争者。强大竞争者之间的战斗往往给弱小竞争者带来比强大竞争

者彼此伤害更大的伤害，正像在软饮料和啤酒行业中发生过的情况那样。此外，竞争者在一局部市场上发动进攻可能暴露它在另一局部市场上的脆弱，而这一

弱点恰恰是可以利用的。

3.对削价的反应

削价属于反击进攻的最困难方式，因为它在增加价格不可逆螺旋下降的可能性和风险方面能迅速产生效果。因此，在对削价作出反应时，公司必须特别

小心。除了前面讨论过的之外，还有另外一些问题可能有助于分析对削价作出的反应：

（1）竞争者削价的理由。竞争者可能不必要地削价以增加短期现金收入或把它作为增加份额长期运作的一部分。削价还可能是由于不了解自己的成本并且认为要得到公平收益就得在定价上做文章。然而，更糟的情况是竞争者的削价可能由于它明显地享有更低成本。对削价的正确反应差别很大，它依赖于削价的理由。因此，必须尽可能迅速、准确地诊断出削价的理由。

（2）战斗欲望。竞争者削价往往依据这样的假设，即公司不会作攻击性的反抗，只会出于保护利润的愿望维持价格保护伞。因此，如果想把削价限制在

一定范围内，早期的积极反应总是必不可少的。反应不必总是相应的削价，但必须与赶走削价者的目的有关。此时，公司必相信有多种动机的削价者对这些

非削价反击不会麻木不仁。

（3）局部反应。对削价的反应通常可以而且应当局限于特别易受攻击的买主或差别最低的产品种类，不应当采取整体的行动。使反应局部化可以降低反

应的成本。

（4）交叉防守。如果公司立即进攻削价者关键买主或关键产品系列（用价格或其它措施），那么，削价可能受到限制或消除。类似地，如果采用封锁其它

产业地位的办法作为反应，有时也能制止削价。这里的原则是向削价者证明它挑起价格战得不偿失。

（5）以其它方式削价。为了对削价者作出反应，有时可以通过提供免费服务、折价供应辅助设备或其它方式有效地降低价格，而这些间接方式与削价本

身相比是更容易取消的。间接削价还可以更灵活地局部化，并且更不易受到竞争者的竞争。失败的间接削价（打折扣或其它折价方式）可能比降低目录价格

更容易在以后取消。

（6）创造或利用“特殊”产品。商标战或散装品战（例如，无免费维修）有时比对基本产品系列降价更能有效地实现削价。这种做法向买主提供了低价

的特定产品，可又提醒买主公司正常提供的产品要比这些产品好。

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