资源产业中，它可能是五年或更长的时期。

3.持续时期

这一时期进入者的战略从进入战略向长期目标战略演变。并不是每一次进入都会出现这样一个时期，但是，它在许多产业中体现了持久进入战略带来的

利益。宝洁公司进入消费纸制品产业的情况为此提供了例证。该公司兼并了一家没有多少名气的地方公司——查明造纸公司，然后，便改变了它的战略，使

它在国内扩展业务，大量向广告投资并改进产品。在持续期，进入者可能采取诸如扩大产品种类、纵向一体化或拓宽地理覆盖面等行动。

这些活动需要向该产业不断投资，其数量超过了为获得立足之地所必需的投资4.后进入时期

这是进入已充分进行之后的时期。在进入过程的这个阶段，进入者的投资已经移到那些为保持或防守自己在产业中地位所必需的方面去了。

现存竞争者改变地位的过程同样涉及这几个阶段。竞争者首先企图改变地位，然后开始为改变地位进行实际的投资，进而最终实现所追求的目标或者失败。原有竞争者也可能通过实施一组连续步骤来改变自己的地位。因此，挑战者为改变地位而进行的第一步活动往往不能可靠地表明其最终的目标战略。

有许多理由表明，进入或改变地位的阶段对防御战略有重要意义。首先，挑战者对其战略的卷入水平可能在各个阶段非常不同。一般地说，如果能取得

某些成功的话，挑战者的卷入程度随着过程的进展而增加。进入或改变地位战略的初始卷入水平将会变化，这种变化影响该董事会对最重大决策正确性以及其它可利用机会吸引力看法的一致性。然而，随着决策的作出、资源付诸使用、时间流逝和战略的进展，卷入的程度倾向于提高。挑战者的卷入水平对防御战

略有关键影响，因为它反映阻止或限制挑战者目标的难度。

随着过程的进行，退出和收缩障碍也倾向于增加。高退出或收缩障碍的存在给驱逐挑战者或迫使其目标等比例收缩带来了困难。随着挑战者付出专门财

富、签定长期合同、实施与其它姐妹经营单位有关的横向战略以及向产品或加工技术开发投资，退出和收缩障碍将不断提高。在某些产业中，甚至连建立立

脚点也意味着创造了有效的退出障碍。在其他产业中，挑战者有时能把提高退出障碍的风险推迟到进入过程的后期。研究认识挑战者退出和收缩障碍的高度

以及它们将怎样随着时间而变化对防御战略的制订意义重大。

挑战者卷入程度越大、退出障碍越高，防御就变得越困难。由于卷入程度和退出障碍通常是提高的，由于投资决策往往是以分散方式作出的，因此，防御的时机选择就至关重要。如果恰好在挑战者必须决定是否采取那些将导致退出或收缩障碍提高的步骤之前，防御行动被实施，那么这些行动可能给挑战者的内部决策过程投下阴影。可以借助识别形成价值链所需投资的成本和风险来预见挑战者的关键时机。因此，防御战略的一个重要原则是，在退出障碍提高之前采取防御行动。

挑战者在进入或改变地位过程的进行中不断学习。其假设在将被经验验证或否定的初始决策过程中制订，而经验还将构造未来的假设。因此，挑战者可能根据这一过程的早期偶然事件调整自己的战略。这样就给防御者设想挑战者的信息和假设提供了重要机会。公司通常比挑战者更了解本产业，因此，能比挑战者更好地预见挑战者战略将导致的后果。这使公司可能以某种方式影响挑战者的战略方向，这种方式使挑战者战略给公司带来的消极影响最小化。

防御者还必须努力防止挑战者建立进攻基地的企图。当考虑进入新领域的有风险的、不确定的措施时，挑战者的董事会可能对挫折或早期成败的迹象特

别敏感。技巧娴熟的防御者寻求阻止挑战者实现初始目标，并试图以特定方式改变产业的竞争状况，即使挑战者怀疑自己对该产业或产业内某个位置吸引力

的初始假设。

随着进入或改变地位过程的发展，挑战者意图的不确定性将递减。这对防御战略也有重要意义。在进入或改变地位开始之前，公司只能推测潜在进入者

或打算发动进攻的竞争者的本性。然而，一旦进入或改变地位的行动开始，挑战者的本性就知道了。最初，挑战者的战略和长期意图可能仍不清楚，然而，

随着过程的发展，这些都会更清晰地显现出来。当然，直到深深地进入维续阶段，即已经进行了重大投资以后，才会知道挑战者的最终战略。

公司无法防御所有想象得到的各类进攻，即由每个想象得到的竞争者或潜在竞争者发动的进攻。因此，在挑战者出现之前，防御必然是更一般化的，而种类型的有效防御可能代价高昂。一旦挑战在进行了，防御战略就可以被调整得适于对付由特定挑战者造成的威胁。这里揭示的规律是预测哪个公司是最可能的挑战者以及其可能的理论进攻路线在哪里要花费很高代价。因此，把防

御投资用在最需要的地方使防御有更好的成本—效益。

(二)防御战术

防御战略旨在影响挑战者对进入或改变地位的预期收益的计算，从而使挑战者得出这类行动不会产生诱人效果的结论或使其选择对防御者威胁更小的战略。为此，防御者要研究防御战术。多数防御战术是高成本的并且是靠减少短

期利润来提高公司地位的长期持续能力。然而，除非不惜代价，多数公司不能完全消除进攻的威胁。因此，防御者应当为把威胁减小到可接受程度而投资，

权衡相对于防御成本的进攻风险。

以下三种类型的防御战术构成任何防御战略的基础：

1.提高结构性障碍；

2.增加可预料的报复手段；

3.减少进攻的诱因。

进入或移动的结构性障碍是挑战者相对于公司的竞争劣势的根源。结构性障碍的存在恶化了挑战者从挑战中得到