况。这就如同身体血液循环不良，无法把足够的血液输送到头脑的症状。
要治愈此疾病，首先，必须认识“管理制度是为了达到企业目的而所采取的手段”，而且这种管理制度“必须是最具效力的”。
“公司管理规则”就是管理制度之一。“公司管理规则”包括成文规则和未成文规则。“业
务机构”也是管理制度之一，尤其是其中的“组织编制”，更应根据环境来修正。
再重复说明一次。相当于神经疾病的“管理制度失调症”，是因为经营的中枢意识无法传达到末稍，而且在末梢所知觉的事物也无法确实的传达到最高阶层来，致使最高阶层无法正确下达决策所罹患的疾病。
治疗这个疾病的方法就是要重新全盘检查管理制度。以下谈谈治疗“管理制度失调症”中症状比较严重的“经营方针传达窒碍症”的方法，然后以此为中心，再依次改善其他制度。 要把经营方针正确传达到各个部门时，必须先做好后面几件预备工作：
(1)证实经营方针是否正确。
(2)证实经营计划是否周全。
(3)决定与本身部门业务相关事项。
(4)为使各事项具体化，必须设定管理项目的重要度等级。
(5)目标必须明确(数值化)。
(6)实施期间必须明确。
(7)须经高级干部会议的认可。
(8)实施责任者必须明确。
(9)确实稽核执行状况。
(10)评估实施结果。
□ 基本构想明确时，立即提示经营方针和经营计划
通常是经由“经营方针书”和“经营计划书”来指示。等最高阶层的方针和基本计划都明确之后，各部门必须按照此方针和计划来制作实践计划书。因此，在最高阶层的基本构想明确时，最重要的就是立即把该基本构想揭示给各部门的主管。其时机原则上以新事业年度展开的三个月前为理想。
□ 接受最高阶层方针并选择与自己部门相关联事宜
各部门主管了解了最高阶层所拟定出来的“经营方针”和“经营计划”的基本意旨之后，即从这个基本意旨中选出版自己部门有关系的业务。
譬如说，假设“经营方针”举出本年度重要方针之一的“开发最大的能力”，则人事部门就会相对应地制订“彻底实施教育训练”的方法。
于是，必须拟定具体化的管理项目。如果只抽象化地说“实施教育训练”而不实际去做，那也只是空喊口号，很难获得具体的结果。
□ 教育训练的实施
1. 公司外讲习会
(1)公司外讲习会的机关和主题的选择；
(2)参加者的遴选；
(3)参加者的派遣；
(4)参加者成果显示；
①报告书的提出；
②举办内部讲习会；
③稽查听讲成果对现场业务的反映。
(5)企划未来的讲习会；
(6)公司外讲习会的评估与反省。
2. 公司内研修
(1)拟定“重点教育”学习计划；
(2)制作教育研修用教材；
(3)遴选教育训练担任者；
①遴选公司外讲师；
②遴选公司内讲师。
(4)遴选公司内研修参加者；
(5)参加者的成果显示；
①报告书的提出；
②举办部内讲习会；
③考核研修成果；
④征询研修希望和要求事项。
(6)公司内研修的评估与反省。
按照这样确定实施项目之后，再将这些项目按重要度编定等级。这些项目都是从最高阶层的经营方针、经营计划所导出的，因此，每一个项目当然都很重要。可是，仍应按照“A——
非常重要”、“B——颇重要”、“C——重要”三个等级来划分。按照这个方法做，万一遇到业务非常繁忙而无暇顾及每一个项目时，依然能够办好最高阶层所期待的业务。
□ 为使目标明确化，需以数字来表现
明白了应该贯彻执行的业务之后，就必须在尽可能的范围内，使用数值来表示该项目的预期成果(目标)。因为如果仅凭抽象性的目标，则现场的成果往往和最高阶层的期望不一致。 以前面提到的“教育训练的实施”为例来分析：
(1)教育训练的对象应该选出多少人?
(2)应举办多少次的研讨会?每人应听讲多少次?
(3)课程统计应安排多少时间?
(4)应准备多少教材?
(5)在何时、何处实施教育训练?
(6)要用那一种教育器材?数量多少?
(7)为了实施教育训练，必须拨出多少费用?
(8)报告书应使用稿纸或使用报告纸写?应写多少张?
(9)研修报告需要多久时间?
(10)教育研修的合格比率应为多少?多少分数以上的人应该有几名?
按照这种形式，尽可能以数值来显示目标与成果。
□ 为使实施期限明确化，必须制作业务预定表
前面的设定数值目标这一项中曾经说过，必须确知各事项应在“什么时候”实施。
关于“什么时候”实施，可根据下面所述的基准：
(1)需要该业务时；
(2)业务繁忙时；
(3)业务空闲时；
(4)人数足够时；
(5)人数不足时；
(6)需要紧急办理时；
(7)和季节有关时；
(8)对方认为需要时；
(9)只有这一次机会时；
(10)需要例行举办事项时。
大多数的公司业务，都是以行事历样来预定的。
如果公司的事业年度自一月开始，就必须在这以前准备好经营方针或经营计划。此外，关于品管活动、提案活动、部门会议、安全运动等活动，也必须事先排定。
最好能够在年初就事先制作“各部门季别业务预定表”，并区分为“定型业务”与“重点业务”，同时记载该季业务分责事项。
年初所制作的“业务预定表”毕竟只是个“预定”计划，因此必须在即将进入各季之前重新检查、斟酌增删，直至适当为止。
□ 必须获得高级主管会议认可
在前面所说的“季别业务预定表”，应先呈给最高经营阶层。如果是普通的中小企业，可以根据最高经营层的判断来决定此预定表的“重要业务”的可行性。规模稍大的公司或有组织性(系统)运营的公司，则由高级主管会议来检讨战略性重点。
经过高级主管会议认可之后，再将预定表授权给部门主管去实施。
实施担任者的明确化
明确区分“定型业务”与“重点业务”之后，就必须向下推动实行。
这正是根治神经疾病的关键。各部门接受最高阶层的决策，然后分派给个人去实践，一气呵成地完成预定的目标。因为大多数企业的神经疾病都是由于中枢的指示无法传到末稍才发生的。
□ 确实稽核实行状况
通常必须根据两个途径来稽查。
第一个途径就是由专门的组织单位来稽查。譬如说，由“经理室”、“企划室”、“总务部”等单位来稽查。这些部门的业务大多数包括草拟“经营方针草案”或“经营计划草案”等事项。过去，这些管理部门在工作上