对人员做最恰当的工作安排?
YES NO (7)人员的职务分担是否适当?
YES NO (8)上司为了克尽职守，应该学习的事务的基准是否明确?
YES NO (9)能否裁撤亏损部门?
YES NO (10)各组织单位间的联络是否灵活而且迅速?
YES NO
五、收益机能低落症诊断书
公司的产(商)品是否能经常汰旧换新?
YES NO
对顾客能否弃旧迎新?
YES NO
是否设法谋求有利的交易条件?
YES NO (4)库存管理是否适当?
YES NO (5)机器设备的投资效率是否凌驾同行的其他公司之上?
YES NO (6)每一个人的附加价值(劳动生产力)是否高于同行的其他公司?
YES NO (7)参与间接业务的人数对直接人数的比率(直问比率)是否低于同行的其他公司?
YES NO (8)是否每年有计划地全面降低成本?
YES NO (9)总资本利益率是否高于同行的其他公司?
YES NO (10)是否由于改善了内部的管理制度，而建立可以获得高收益的体制?
YES NO
六、收益构造脆弱症诊断书
工资对附加价值的比例(劳动分配率)是否低于同行的其他公司?
YES NO
工资水准是否高于同行的其他公司?
YES NO
利益对附加价值的比例是否高于同行的其他公司?
YES NO
税前净利的成长率是否高于同行的其他公司?
YES NO
自有资本的成长是否高于总资本?
YES NO
是否削减高级职员奖金，以避免挤压内部准备金?
YES NO
是否采取合理的减税对策与处置?
YES NO
是否有效运用资金而获得收益(财务效率化)?
YES NO
借款是否顺利偿还?
YES NO
(10)是否引进报酬分配制度?
YES NO
七、机能慢性麻痹症诊断书
是否可借现有的主力商品(强势商品)提高销售额?
YES NO
如果吸收、合并其他企业，或采取合作方式，能否扩大市场?
YES NO
公司是否属于新加入者不容易参与竞争的行业?
YES NO
行业是否能遵守约定，是否有削价竞争的问题?
YES NO
(5)公司的商品，是否以附加价较高者为主体?其销售额能否继续扩大?
YES NO
(6)是否可获得消费者体谅而轻易涨价?
YES NO
(7)是否具有高市场占有率?要让具有竞争力的同行赶上是否还要一段时间?
YES NO
(8)销售网是否完善?会不会被其他公司赶上?
YES NO
(9)是否拥有购买力强的顾客?
YES NO
(10)是否受到政府或有关机关的保护?
YES NO
八、业务改善窒息症诊断书
是否有能力顺利开发新商(产)品?
YES NO
有否有专责研究进军新市场的组织单位?
YES NO
新的尝试并不是只凭一时的灵感，而是事先有周详的计划?
YES NO
是否建立完整的体系而且有系统地归集新领域的信息?
YES NO
是否留意到自己公司产(商)品的寿命周期?
YES NO (6)改善业务时，是否获得公司的同意?
YES NO (7)参与改善业务的工作人员是否胜任?
YES NO (8)最高责任者是否积极谋求经营合理化?
YES NO (9)参与业务改善的工作人员，能否采取适当的判断与行动?
YES NO (10)是否具有结合顾客意见和业务改善的体制?
YES NO
九、综合得分640分以上才是健康的企业
诊断之后，接着进行评分。评分方法是答案为“YES”者获10分，“NO”或“?”
是0分。每一个系统各有十个问题，八个系统总计八十个问题，所以，满分是800分。
综合得分如果在640分以上，那么企业的健康状态是“佳”；630分至560分之间为“尚可”；550以下是“不良”，必须立即对症下药彻底治疗。
第四章哈佛经理治疗方案(上)
一、经营人员无能症治疗——经营安全率
□ 同族企业要以所有意识为基础来创造经营共同体
企业的脑症主要是指“经营者无能症”。这是经营者无法彻底履行其本身职
责而引起的。罹患此疾病，即无法适应时代的变迁。
今天的企业，尤其是中小企业的经营者，必须认识两个问题：一是“同族经营”；二是“经营方针”。
先谈论“同族经营”的问题。
同族企业应该注意的要点和非同族企业不同。一言以蔽之，就是“家族的态度”。在同族企业中，通常仅凭亲戚关系，便可以出任公司董事。
因为同族企业的资金与经未分离，因此经者会产生“所有意识”。不过，这种“所有意识”未必是坏的。能使一个人根据自己的人生观或经营理念、信念来经营公司，其背后的因素正是这种“所有意识”。以此所有意识为基础，如果从业者能够和“业主(owner)”的经营理念产生“共感”、“共鸣”、“共和”，便可以形成“经营共同体”。此意识将变成“我们的公司”的观念。提供“公司”这个“场所”的是业主，经营者一族，然而有效和该“场所”以达成个人的“目的”的就是从业人员。在这个“场所”里，所谋求的是经营者与从业人员的同心协力。同族经营者是“场所”的提供者，并不是支配者。等到进入这种状态时，就会产生“可靠性、积极性与革新性”。
但是，如果因“所有意识”的负面作用而沦为“公私混淆”，那么该公司就很难在激烈的竞争中生存了。“公私混淆”的原因在于“这是我们(一族)的公司，所以，我们(一族)要怎么做就怎么做，不用别人来管”的意识在作崇。在以家族中心、自我中心为重的经营者经营之下，由于观念未趋一致，非同族的从业人员怎能积极工作呢?于是“不信任感、无力感”就在员工中不断扩大。
要治疗这种“家族蛮横症”的妙方，就是针对“所有意识”开刀，割掉这个毒瘤之后，放开脚步朝向“经营共同体”迈进，而后才能够改善体质。因而，业主本身对于下列三个问题应有明确的答案。
(1)自己为什么要经营企业?
(2)借着企业的经营，自己想得到什么?
(3)拿什么来回报员工?
如果一味地认为“所有意识”是同族经营的失败原因，因而否定同族经营的价值，这也值得考虑。因为，以现实来说，中小型企业的经营者，也就是同族企业的经营者，无论对社会或经济都有很大的贡献。“不信任感、无力感”的原因在于“公私混淆”，“公私混淆”的原因在于“所有意识”，“所有意识”的原因则在于“资本与经营未分离”——如此追根究底，会令人产生“资本与经营分离”可能是最好的形态。但是，即使已经把资本与经营分开的非同族企业，经营者有时候也会公私混淆。所以，“资本与经营分离”是经营成功的重要关键，这种说法未必百分之百正确。
□ 订货型经营应该具备向客户提案、建议的能力
其次谈谈“经营方针”的问题。在说明之前有一件非考虑不可的事。前面曾说过“订货型经营”与“预估型经营”两个形态已经到了穷途末路，那么，未来究竟会如何演变呢?改善经营的原则在于“对公司的优点与缺点了如指掌，同时研究加强优点、改正缺点以及去芜存菁的方法，以选择最有利于公司的做法”。
因此，这一抉择就因