与答复之间的时间空档，主席可在这段时间内将发出的问题扼要地写在黑板上或白报纸上。这样做，一来可进一步澄清问题的内涵，二来可令答复者从容构思答案。

　　(12)主席对答复者的答复应表示竭诚的欢迎。主要可透过身体语言(例如：领首、微笑)或口头语言(例如：嗯!是的!)表示欢迎。可将答复者答复的重点扼要地写在黑板或白报纸上，表示欢迎。

　　会议结束要点

　　在所有的议案讨论完毕时，或是在预定的会议终止时间来临时，主席应适时地结束会议。主席在结束会议的时候最忌讳的是采取这一类方式：“时间差不多了，如果诸位再没有其它问题，我们就此打住。……好!散会。”以这类方式结束会议含有两种缺陷：

　　(1)倘若与会者临时再提出问题，则可能会耽搁时间而使会议无法按原定的时间结束。

　　(2)主席的说词给人的印象只是：他已机械式地完成了一件份内的事，而这件事对他来说好象并不重要。与会者因为有了这个印象，所以他们在离开会场之际，并不觉得这场会议有什么收获。

　　为了避免以上两种缺陷，主席应该在结束会议之前的几分钟，为整场会议作总结。在任何一场会议里，令与会者印象最深刻的，便是会议结束前几分钟所听到的话语。因此，主席应该善用这几分钟。主席的总结最好能够涵盖下列四项：

　　(1)复述这次会议的目标。

　　(2)总结这次会议所取得的成果。

　　(3)多谢与会者参与(或在适当场合下，感谢他们的贡献或关注)。

　　(4)必要的时候，宣布下一次会议的目标、时间及地点。

　　在上列总结性的陈述之后，与会者在离开会场之际，才会真正领受到成就感或贡献感。

　　会议结束后，主席的工作仍未结束。主席仍有四件事要办：

　　(1)评估刚刚结束的会议，以作为改进未来会议的参考。主席在每一次会议结束后，都应该花几分钟时间，针对会议是否具实效而作自我评估。但是为了避免受主观意识所蒙蔽，主席可以偶而在会议结束后以不记名式的问卷，让与会者评估会议的成败；甚至主席也可以偶而邀请观察员列席，以便对会议的成果作评估。尽管主席本人、与会者及观察员三方面的单独评估可能均含某一程度偏见，但三方面的综合评估则颇为中肯。因此，我们希望经常有机会充当会议主席的人，找个机会为自己所主持的会议作上述三方面的综合评估。

　　(2)责成有关人员整理会议记录。会议记录至少能够发挥三种功能：①充作征信工具；②充作会议中决议事项追踪依据；③充作组织内部沟通信息的文件。为了令会议记录能充分地发挥上述的功能，他应该在会议结束后24小时之内——或至迟到48小时之内，整理妥善并送有关人员。会议记录如能在这样的时限内送出，将可产生三种好处：①假如会议记录在内容上有商榷余地，则可即时改正，因为与会者在这个时候对会议经过仍然记忆犹新。②会议中如有后续的工作有待与会者办理，则会议记录可以发挥提醒及跟催作用。③既然会议记录能够在一两天之内送达有关人员手中，主席可以借此让只需要知道会议结果的那些人免于参加会议。

　　(3)主席应适时追踪会议中决议事项的执行状况，以免“决而不行、行而无效”。

　　(4)主席应该适时解散已完成任务的委员会或工作小组，以免它们无中生有地找理由开会。

　　第三章哈佛经理会议准备

　　会务准备

　　主席应如何控制会议以增进其实效?谈到控制，管理学界有这么一句脍灸人口的名言，可供作参考：最好的控制便是避免丧失控制!为了避免对召开的会议丧失控制，主席应在开会之前做妥准备工作。就一般性的会议而言，开会之前的准备工作至少包括下列八项：

　　(1)会议目标的设定；

　　(2)与会者的选择；

　　(3)会议时间的选择；

　　(4)会议地点的选择；

　　(5)会议场地的布置；

　　(6)议程的指定；

　　(7)会议通知的派发；

　　(8)开会前的最后审查。

　　会议目标的设定

　　决定召开会议之后的第一项最重要的准备工作，便是设定会议目标。良好的会议目标应符合四项要求：

　　1.会议目标必须用书面列明

　　许多会议主持人在规划会议的时候，都以为没有必要将目标写出来。他们常说他们已将目标记在脑中，而且只要他们时常想起它们，则是否诉诸文字，将不会产生任何实质上的差别。其实，这是一种似是而非的论断。用书面方式写下会议目标，可以产生三种好处：第一、有助于目标内涵澄清；第二、书面目标较不容易被遗忘；第三、当目标种类繁多时，以书面写下比较容易调和它们之间的潜在矛盾。

　　2.会议目标必须切合实际

　　所谓切合实际，即指具有实现的可能。但是“会议目标必须切合实际”这句话，并不意味会议目标应该是容易实现的。事实上，一种不是轻易能够实现的目标，对目标的追求者才具有真正的挑战性。这即是说，会议目标不但应具有相当的挑战性，而且也应该有被实现的可能。

　　3.会议目标必须具体而且可以衡量

　　含糊笼统的目标极难充作行动的指南。例如某单位主管因为感到该单位产品不良率过高，而决定开会研讨降低产品不良率方案。倘若他将会议目标认为“探讨如何降低产品的不良率”，则该目标肯定难以充作与会者提供意见的指南，因为他没有具体地指出产品的不良率应降低多少，以及应在多长的时间内达到这个结果。但若他将会议目标改订为“探讨如何在十月底之前令产品不良率由目前的5%降低至3%”，则上述缺点将不复存在。

　　4.会议目标所表明的必须是“应实现什么”，而非“应做什么”

　　“应做什么”是以主席为本位，而“应实现什么”则是以成果为本位。以主席为本位的目标，远不如以成果为本位的目标那样具有实效。例如当会议目标被订为“向员工宣传新的告假程序”时，主席可能只会照本宣科一番而草草了事，但若会议目标被订为“令员工了解新的告假程序”，则主席将不能不关心员工对新的告假程序，是否已真正了解。

　　与会人员的选择

　　会议目标设定之后，紧接着便决定与会的人选。主席原则上只