遗忘，所以一定要订定方法进行评估。而且如果能力有所提高，就应立即加以利用所提高的能力

　　在培育的过程中，会发生有关管理部门管理的各种问题。这些问题也不容易忽视，应重新评估并改善管理部门的管理。

　　□培育部属需求诊断

　　培育部属需求诊断目的

　　培育的需求不明确，结果就没有成效。

　　善于利用抓住培育需求的机会。

　　2.培育部属需求诊断说明

　　(1)明确掌握培育的需求，是培育训练不可缺少的条件。如果需求不明确的话，培育的工作就只不过是表面上的形式而已。那么，应该根据什么来掌握需求呢?参考的项目不胜枚举，例如“人事考核结果”“自己呈报事项”“工作明确化”“人员计划”“部门管理目标的实现”“工作的分派”“给予自由酌量空间”“分派任务、课题”“执行日常的工作”“变动计划(工作的替换)(包括培育后继者)”“维持行为基准”“部门管理的工作气氛”“全公司的运动、小组活动”“推测部属的未来”等。

　　(2)不忽略可得知需求的机会与线索。诊断表中的各项都是重新评估是否毫无遗漏且能善用得知需求的线索。例如诊断1是观察是否可利用人事考核结果发现需求。而这是以工作的明确化(执行基准、执行上必要的态度、能力、经验、体力、机能等)为前提。如果这些都不明确，那么不充分之处、尚待发挥之处也就变得模糊。从人事考核的结果得知需求，其中必须考虑一些必要的事项。另一方面若要部属力求明确化，则可与部属共同确认需求。此外提高执行基准或能力水准则是提供需求(诊断7)。

　　(3)积极解决部门内发生的问题。诊断4是避免错失找寻要求的线索、机会的代表例子。如果不分析部门内所发生的问题或抱怨的原因，而导致工作延误或采取过失的应变措施，那就无法得知具体的需求了。换一句话说，失掉机会就不能灵活运用了。

　　□培育部属计划诊断

　　1.培育部属计划诊断目的

　　(1)不拟定指导实行计划，只闻培育风声，只会导致事情不了了之。

　　(2)决定要点再拟定计划。

　　2.培育部属计划诊断说明

　　(1)拟定的实行计划不确实，实行就会成为空话。大多数的管理者都会有这种经验，也就是曾经研究过如何解决问题，但始终没有对策，以致于没办法付诸实行。特别是培育部属比问题解决更容易被忽略，所以管理者应拟定实行计划并确实地执行。

　　(2)应决定实行计划的步骤，以及必要的项目。一般我们所称的5W1H(或6W2H)，在此则有“为谁”“为何目的”“何种程度”“由谁(指导的人)”“以何种方法”“地点”“什么时候”“何种机会”“时间(时数或次数)”“从何时到何时为止”“使用的教材机器设备、器具类”“费用”等。各项目之中，“由谁”是指不同的指导者就有不同的指导前准备、指导的方式，以及该留意之处。总之要避免指导不好，就不能让对方有反抗感以及学不会的情形发生。“方法”则是筹划适合对方的方式，并听取意见或要求，让对方参与。“使用教材”则指平日就要收集指导的内容与方法，并将视为教材的信息、资料、事例等加以整理以便于利用。而这份诊断表则是根据这些项目制作而成的。

　　(3)实行计划应考虑是否易于执行。其方法之一，可以事先检查执行上的障碍，并加以解决。如果马马虎虎的话，执行上就会有困难。另一种方法就是，若需要取得上司或相关人员的协助时，要事先商讨，并采取必要的措施。另外一种方法就是，向部属充分说明、讨论以使部属能积极接受。然后研究避免忽略执行的方法。而计划则是避免忽略执行所必要的条件，所以必须拟定执行计划。为了防止有所遗漏，可在部门中举办实行计划的发表，最重要的就是对忽略的理由不能轻易的妥协。

　　□培育部属策略诊断一

　　1.诊断目的

　　(1)在指导方法上多下点功夫，并启发部属的学习情绪。

　　(2)研究深具效果的指导方法。

　　2.诊断说明

　　在指导部属方面有高手，相对地也有较为笨拙的人。尽管具备了很强的知识、技能，如果指导方式差，也无法启发对方的学习意愿，所以再怎么学也学不好。甚至花更多的时间可能导致丧失学习的意愿。因此必须自我要求做好指导训练，这就必须在方法上下工夫。

　　(1)找出作为指导前提的事物。与部属相互确认，并弄清承担工作的目的、范围、内容、执行基准、必要的态度、能力、经验、体力及其程度。如果这些都不明确，则必要之处也相对会模糊不清，所以不可自以为大家都已明白(诊断4)。应掌握部属的态度、能力，并听取部属的意见等，而且除了与部属相互确认，以免有认同上的差距外，还必须与部属彻底检查诊断5的内容(作为部属培育的目标)，并取得部属的认同。如果双方有差异，必要点就无法一致(诊断3)。

　　(2)共同研究指导计划，以启发学习意愿。必须依据必要点来进行指导工作，所以必要点必须明确。如果部属不了解这一点，部属就无法想像学习的必要性，也就无法积极接受指导，因此就无法启发学习的意愿。管理者应灵活运用诊断3、4、6等方法，与部属共同确认必要点。再者，也应共同研究指导计划。先确认必要点，然后再听取部属的意见，考虑接下来应以何种方法指导，再决定计划。若是这么做，则可以如诊断2一样，在接受指导之前就做好事前准备。

　　(3)编制手册以便有效地推行指导。制作指导手册、入门书、程序表，可使指导正确且有效地推行(诊断8)。同样地，也不要因繁忙而无暇处理，而应从平日就研究利用指导机会的方法与手册制作的方法，并且善于利用。

　　□培育部属策略诊断二

　　1.诊断目的

　　(1)采取适合部属(被指导者)的态度、能力、经验与培育目的的方法。

　　掌握重点指导。

　　2.诊断说明

　　(1)改变指导方法，避免千篇一律。无论如何高明的方法都不是万能的。如果把每个人都视为相同而给予一致的指导，将导致毫无成果可言。因此必须视部属每个人的态度、能力、经验，而采取不同的指导方法(诊断1)。对于新员工则更应详细指导，但也必须让他们自行思考。换一句话说，就是不可以教得太过火。因此在指导之前应决定教导的内容与让当事人