论的话题。由于管理者默认部属的行为，才会导致有不良的坏习惯出现，因此很难期待部属在职责座谈会或集会把它当作问题提出并讨论。但是仍然可以让部属察觉到，并加以深思这种不良的习惯。如果不能采取诊断1的方式，就必须致力在集会中把它当成讨论的话题。

　　(2)注意避免陷入形式化。随着时间的迁移，工作很可能一不注意就会流于形式化，甚至完全变是毫无独创性。这可说是职责毛病的头号症状，所以管理者必须询问部属，距离前一次的改善有多久的时间?何时决定工作的执行准则?工作是否有变化?工作之中有否有所发现?是否有任何问题等，并告知部属相关的信息、资料，反问部属若有这么一回事，该怎么处理等。诊断4是指避免以上各项行为流于形式化，所以只要利用上列的方式向部属提出质问，就能确认部属是否留意这些问题。

　　(3)明确区分什么事是应该做的事，并确认是否确实执行。执行一项应当做的事实在很难。特别是工作一习惯了，就会省略一些应有的动作，也容易轻视这件应该做的工作。这都是造成过失、事故或质量较差等的原因，所以须先弄清楚该做的事(诊断7)是哪些。

　　(4)不容许发生推诿责任。如果发生这种倾向，可以说是患了原因推诿症的职责病。诊断9则是确认这些举动的例子。在追查工作不顺利的原因时，应该有这种态度。特别是发生过失或事故时，要观察部属采取怎样的行动。

　　三、灵活管理分析

　　行为准则

　　向部属指明部门的方向、目标，以及期待的态度与行为

　　如果部属不了解部门的方向与目标，或别人所期待的事物，就无法主动地采取行动。为了期望部属积极的行动与协助，就必须让部属明白，并谋求管理的方向、目标的共有化。

　　2.让部属主动地发挥能力，以提拔人才

　　每位部属都是人才，但要成为一位真正的人才，就必须让他发挥出自己的能力。反过来说，无法发挥能力的话就算不上是人才。管理者在感叹人才不足之前，应该先重新评估人才化的程度。

　　3.除了提高部门的活力，有效率地进成目标的同时，还应关心部属，让部属有充实感，让部属得以成长。

　　管理者在目标的实现与对部属的关心这两件事上应取得均衡，而活性化就是实现这种观点的手段。也就是目标的达成应与部属的充实感、成长连在一起研究。

　　4.尊重部属的自主性，让部属主动地思考、行动

　　管理者希望部属在工作上能具备他本身就是主角的意义，而能自己思考、采取行动，但有时也感吧部属等待指示的倾向太强了。其原因很多，但身为管理者应该反省，是否尊重属的自主性，让部属主动思考、行动。若能具体地做到这些，就能提高部属的主角意识。

　　5.了解部属，让部属处于容易发挥能力的状态中

　　由于主动地采取行动、发挥能力，部属才能获得充实感并得以成长。而灵活运用部属其前提就是彻底了解部属，由于不是每个人都一样，因此要个别地考察。即使自认为非常了解部属，但也必须再检讨是否有遗漏之处?是否发掘部属的潜在能力?此外，公司在用人时多半都有许多限制，而管理者是否在容易发挥能力的工作流程、小组的编制、程序的安排等方面下功夫，是获得成果不可缺少的要件。

　　6.利用日常的接触鞭策部属

　　管理者平日都会与部属们接触。所以管理者应利用这种机会，提出问题让部属思考，并给予鞭策、鼓励，以及必要的援助与指导。

　　让部属有个目标，并援助、指导他们实现目标

　　人类是本着目标而行动的动物。有了目标就会有生气，会注意能力的发挥。这么一来就能激发个人的自主性与主动性。因此，管理者应致力于使部属保持着一个目标。

　　8.了解部属的要求及期待，并谋求共同实现的可能。

　　管理者如对部属的要求及期待太迟钝的话，将会引起部属的不满，而部属也会因此丧失工作的意愿。为了防止这种情形的发生，应积极地收集并了解部属的要求及期待，而且务求有所反应。引外，也要部属检讨如何实现要求及期待，让部属也共同的研究、思考。

　　9.提高小组的向心力，以发挥小组的力量

　　要促进管理的活性化，除了使每位部属活性化外，同时还要顾及小组(集团)的活性化小组的活性化可以让小组充分发挥力量，因此必须培养近来日渐消失的向心力，并且积极地提出意见，以及重估整理方式。

　　10.管理者应注重本身的活性化

　　管理者本身若没有活力，部属也难显出活力。而且只会注意到部属许许多多的问题点却很容易把自己的问题给搁置了。因此管理者必须重新检讨这一点，并研究自我活性化的方法。

　　□活性管理态度诊断

　　1.活性管理态度诊断目的

　　(1)要部属认识、了解现状。

　　(2)了解部属的要求与工作士气的实际情况。

　　2.活性管理态度诊断说明

　　在促进部属活性化的同时，必须事先列举检讨应该考虑的事项。尤其要检讨活性化中的基本事项。

　　(1)灵活运用提高公司活力的方针。

　　公司以提升活力作为经管课题时，应将方针解释给部属了解，并取得共通的理解。如此一来，部门在提高活力时，可以让员工认识并理解全公司的问题。

　　加深部属对职责的认识。

　　管理者往往以为部属相当了解职责的问题，然

　　而事实上仍有不充分的地方。所以在以促进活性化为前提时，必须加深部属对职责与工作的

　　认识。例如：①管理者应该把干部、相关人员，以及其他部门对自己部门所做的评价与本身

　　的意见转告给部属。②让部属了解干部、相关人员、上司、其他部门对自己的部门有何期望

　　与要求。③肯定自己部门的特征。因为一般人对于职责中的缺点都会加以指责或抱怨，但却

　　不知道职责的特征(优点)。(3)彻底了解部属。或许管理者都自认为相当了解部属。但是

　　管理者知道为什么要了解部属吗?而且该了解哪些事呢?所以如果有心要了解部属，就必须列

　　出该了解的事项，以及确认程度(把它记录下来，可作为管理者管理部属的重要资料)。