表”。此外还应反复思考你所记录下来的事项，如此一来，刚开始所想到的意见将会逐渐的具体化。

　　(2)列举改善的资料，采纳其中某些资料，然后拟定改善计划。进行改善，必须要有资料。就该着眼的地方将这些资料收集并列举出来，指出该改善的地方。然后依重要程度的先后顺序，计划性地着手改善。

　　(3)要让部属察觉、研究改善工作，可把讨论话题放在重点事项上。与部属讨论时，应着重于一起研究改善的态度。例如将讨论话题置于重点事项上，让部属发觉“这样做好吗?”、“居然有这种事?”如此他会更关心改善方面的问题，而且也可以提高能动性。

　　(4)收集某一重点事项的信息、资料。若单单要求收集信息、资料，或叫部属收集信息资料，因范围太广，实在也很难着手。因此以某重点事项来指定“○○信息、资料”，那会比较容易收集。

　　以上是重点事项的活用例子，若能定期地重新评估重点的事项，必会使你具备更新的眼光。

　　□职责改善提案诊断

　　职责改善提案诊断目的让部属主动地发觉、思考。

　　2.职责改善提案诊断说明该怎么做才能使改善提案的工作得以长久持续?从许多成功的例子来看，员工是否能热烈地提出提案，管理者的影响很大。因此，管理者必须在推动的方法上大力筹划。

　　(1)与部属共同研究推动提案的方法。向部属强调提案的必要性。那些鼓励部属利用制度提出提案的人，正是位于部属之上的管理者，而管理者的任务则是具体地研究、帮助、指导提案的推动。这些工作都必须与部属共同研究，并尊重部属的自主性，提高他们引发改善提案的自发性。如果采纳了与部属共同研究出来的方法，并评价其成果、提案的实绩，会得到更好的效果。

　　(2)让部属了解改善的必要性，激发其能动性。如果未发觉需要改善的地方，就不可能有提案。以下是让中发觉缺失的方法，例如提出质问、提供资料、利用检查、指导改善的察觉法或着眼事项等。在刺激欲望的方法中，如提供有关改善的信息、举办发表会或研讨会听取其他公司热衷于提案者的意见，或实地考察，或让部属参加公司或外部的研修、讲习等。(3)研究如何利用改善的机会。当发生事故、过失、工作延误、不良以及抱怨等问题时正是让部属充任当事者，让他研究改善的最佳机会，管理者要善于利用这些机会。

　　(4)排除提案改善的障碍。部属在提案时若遇到阻碍，应设法予以排除。例如，部属觉得提案的程序很麻烦，就必须改进。如果因决定太慢而失去了提案的企图，管理者就应努力提出短时间内便能回答的解决方案。

　　□职责改善行为诊断

　　职责改善行为诊断目的

　　不可过于习惯部门的一切，要掌握实际情况，找出管理的坏习惯、毛病，并积极地治疗。

　　管理不仅要维持健康的体制，还必须强化体质。但实际上，在不知不觉中就会发生部门毛病，甚至犯了安于部门的毛病而不自觉。这些毛病可能是重病，也可能并发其他毛病，但由于它们的相互作用，或许就产生了意想不到的不良影响。部门毛病是由于人为因素而产生出来的病变，因此管理者不能安于职责，应发现症状并给予治疗。

　　(1)发现症状。所谓发现症状，就是平日观察是否有症状出现。例如针对有待加强的地方加以观察，或列举出可能成为职责毛病的症状，制成表格检查也是方法之一。自我诊断表已列过症状的例子，但若更具体地想一想是否还有哪些症状，就更容易发现了。以诊断1为例，不受欢迎的习惯，例如开始上班时间或休息时间终了之后过了多少分钟才开始工作、下班时间前多少分钟就开始收拾东西不工作、工作时间有私人电话等习惯。除了自己发现症状外，也可以请其他部门的监督或上司给予检查，并听取他的意见。

　　(2)发现症状，查明其影响。若发现了症状，应将它明确地指出，而且查明它将会造成怎样不良的影响。如果不查明所造成的影响，就会发生别人嫌你多嘴，而你也无法治疗这个毛病的情况。

　　(3)与部属共同指出症状。管理部门除了有这些症状之外，还应检讨是否还有其它的缺点，而且要大家共同指出那些已暴露的部门毛病，并治疗这些毛病。改善不良的习惯或许比改善现状的负担更大，因此更需要得到部属的协助。

　　□部门改革诊断一

　　1.诊断表

　　2诊断说明

　　(1)仔细观察部属是否关心改革，并有何反应。人都有不想改变现状，但又不满于现状希望有所变化的矛盾心理。若是处于改变现状的情况下，对改变的方法就会产生抵抗，导革无法成功。部属的反应可从日常举动中推测，例如公司的改革目标是否成为部属间聊天的话题，集会讨论时是否热心地质询、听讲，是否会讨论改革目标在自己的职责中的哪方面有关连等等。

　　(2)确认部属如何研究自己部门的改革。仔细观察部属是否把部门目标共有化当成是自己的目标，是否把自己看成当事者，并且执行到何种程度(诊断2)。另外，管理者还必须认部属期望一个怎样的职责，是否有希望成为这样的职责的具体意见(诊断3)，是否对职责经常做的事积极地提出(诊断4、5)。不仅提出意见，如第6与第7项的诊断例，还要确认如何执行。确认部属对改革、改善所采取的反应，可以掌握部属的想法与心理，并可能作为研究讨论的依据。

　　改善提案件数的多少，并无法评定部属是否热心于改善，但可以观察出部属是否有继续提案的态度。这点也可以从下列举动得知。例如部属是否在职责座谈会中积极地讨论改善提案，是否会相互发表改善内容，是否会交换信息等。此外也可观察部属是否积极探索改善的资料。平日若不探索改善资料，就无法提出改善案(诊断8、9)。

　　一般而言，为了推动改善提案，通常都会采取任务分配等方法，但是为了促进改善，希望确认部属是否能积极接受这种分配，是否能积极地达成这项任务(诊断10)。

　　□部门改革诊断二

　　1.诊断表

　　2.诊断说明

　　(1)研究如何将部属不愿提及的部门症状成为众所讨