权"，实际上也是一种"侵权"现象。对

　　下"越权"，使下属有职无权，下属就会产生"上级领导对自己不信任，不重用"的疑虑；群

　　众也会对这样有职无权、说了不算的领导产生抱怨情绪，从而使哈佛经理加深了与上级领导人的隔阂。如果是下级对上级"越权"，也会有目无领导、不自量力之嫌，这也是影响工作和团结的因素。"越权"危害实在甚多。只有无所作为的懒汉和懦夫才欢迎"越权"，因为这样他一不操心费力，二少承担责任；只有喜欢依附于领导、阿谀奉承的庸才，才欢迎"越权"，因为这样他可以经常跟着领导屁股转，便于溜须拍马。除此之外，没有什么人喜欢哈佛经理"越权"，就是说，"越权"就大多数人来说，是不得人心的，不利于团结的。

　　□有害于本职工作的完成

　　有意无意地习惯于"越权"的哈佛经理，脑子里想的，放心不下的，整日奔忙的，常常是自己职权外的事情。形成这样的工作作风、思维走向、心理热点，都在一些细小的具体事情上，很少着眼于关系全局性的大事，形成大事抓不了，小事放不下的局面。同时，人的时间和精力是有限的，用于"越权"方面多了，自然减少了用于解决本职工作问题的时间和精力，有害于本职工作的完成。

　　十一、防止"越权"的方法与艺术

　　下属的"越权"有三种不同情况：一是由于职责范围不甚明了，或是写在纸上的明确，在实践中糊涂，因而无意地、不自觉地"越权"；二是由于对上级领导有成见，或为了显示个人才能而有意地、不正当地"越权"；三是在非常情况下的"越权"。哈佛经理要根据不同的"越权"情况，采取不同的防止下属"越权"的方法与艺术。

　　□明确职责范围

　　权力是适应职务、责任而来的。职务，是哈佛经理一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。"有职无权"，是被人"越权"；"有权无职"，是侵越了别人的权力。"越权"是"有权无责"，被"越权"是"有责无权"。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止"越权"现象。这就必须明确职责范围。

　　明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理。防止出现有些问题、临时发生的事情谁管都可以、谁不管都行的含糊不清的现象。

　　上下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。

　　□进行一级管理一级的教育

　　除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求。任何事物都是一个系统，都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。

　　下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地经常请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就躲，推诿拖拉，矛盾上交；也不能固执己见，各行其事，属于上级决定的问题，擅自作主，独往独来。对下属的"越权"，尤其是对有意的"越权"，应提高到目无组织、目无领导，闹分散主义、本位主义和闹独立性的一种表现的高度来认识。这样，下属对自己的"越权"才会引起警觉。

　　□为下属排忧解难

　　上级领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的"越权"现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属"先斩后奏"、"干了再说"的"越权"行为。

　　十二、纠正下属"越权"的方法与艺术

　　一经发生下属"越权"现象，要积极慎重地根据不同情况，采取不同方法加以纠正。

　　□先表扬后批评

　　对下属"越权"，要作具体分析，不能简单地批评和指责。有的下级"越权"，是做了应由上级主管领导决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢为、敢于承担责任等优点相联系的。这和工作不负责任，推一推、动一动，工作稍有难度就推给主管领导相比，这种"越权"的精神反倒显得是可贵的。尤其是很多下属，抱着"多一事不如少一事"的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，份内的事都不去干，有何劲头去"越权"。对于那种出自正当动机而"越权"的下级，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，指出"越权"的危害，以"越权"的具体事实帮助其分析研究，指出不"越权"而又把事情办得更好的方法。这样，下属才为哈佛经理的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。

　　□维持现状，下不为例

　　哈佛经理对下属"越权"产生的和将产生的效应，也要作具体分析。有时，下属"越权"决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策是相吻合的，是正确的，有的地方干得更漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例。有时下属"越权"行为与哈佛经理的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正