动化的最大推动作用，同时最大限度地降低无谓的终端投入。比如根据终端地理位置、客流量和居民消费水平等尝试『性』（凭经验）设置货架、堆头和冰柜，以及pop和广告牌等，统计终端生动化投入数据，然后定期统计终端销售额，逐渐调整投入和产出比例，探索终端生动化的最佳投入区间。当然实验不可能在“真空”状态下进行，其结果必然会受到非控制因素的影响，但是，仍然可以通过长期调研实现初衷的期望。
我们还可以借助管理学上的pdca（plan－计划、do－执行、check－检查和action－处理）循环模式进行全面终端管理体系的运转，搜集大。
营销经验谈 17 《中国企业家》：光明乳业“轻资产战略”的危机
“轻资产战略”不仅是近期“光明”事件的祸根，而且还将导致其更深层危机的爆发
近期，光明『乳』业的回炉『奶』和早产『奶』事件被炒得沸沸扬扬。单从事件层面看，光明出现危机的原因似乎是内部管理出了问题，企业应从此入手治『乱』扶正。但实质上，回炉『奶』和早产『奶』事件的直接原因是光明在外部遇到了障碍――产品在市场滞销，致使牛『奶』不能及早卖出去，所以要回炉再加工，要借助产期标后以延长可售时间。究其根源，问题出在光明实施的“轻资产战略”上。
光明从1995年开始走向全国，立志要实现“全国一片光明”，为了加快市场拓展步伐，2001年聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡的建议是实施“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为“轻资产战略”解决了多年来困扰光明的增长瓶颈，于是迅速付诸实施。具体的行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方『性』『乳』品公司。
光明凭借“轻资产战略”实现了快速扩张，但看得出来，光明面对顾客的品牌建立并没有同步，不能争取足够多的顾客来消化这些增长的产能。
“轻资产战略”只解决了企业资源的配置，却没有解决定位问题。带来的结果，是企业的各项资源配置无法围绕一个核心来整合，也就不能有效地争夺顾客。不能以正确的定位去创造外部顾客，是造就光明危机事件的直接原因。这一点导致了光明牛『奶』在郑州山盟的滞销，也使光明品牌无法实现从英雄品牌上转移顾客，反而让竞争对手占了便宜。
错失领导地位
危机事件总有解决之日，光明『乳』业面临的更为严酷的现实，是“轻资产战略”实施两年后，错失了成为中国『乳』业市场领导者的机会。
光明的失策，在于没有发展出正确的战略去有效阻止伊利和蒙牛成长。“轻资产战略”关注内部，使得光明没有就蒙牛和伊利提出针锋相对的强有力定位，坐视了两位对手的崛起。同样由于对外部关注不够，光明也没有充分认识到“中国『奶』都”这种区域心智资源在顾客心智中的影响力，未能及早进行『奶』源布局。在麦肯锡战略的建议下，光明正忙着把部分牧场出售，交由他人管理。
光明错失领导地位，很大程度上相当于丢失了未来，市场格局一旦确立，就很难改变。美国有一家研究机构做过一项研究，跟踪了25个行业领导品牌从1923年以来的变化，结果至今为止只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近80年来一直稳居第一。这是因为，企业一旦通过市场领先在顾客心智中确立了领导地位，就会成为顾客的首选，这种顾客心智的领导地位将为企业提供源源不断的成长动力，支持企业持续在市场领先。
更深层的战略危机
光明已然铸成了坐失领导地位的大错，然而在“轻资产战略”指引下，还潜藏着更深层危机。从创造顾客来看，品牌是竞争的根本，企业以此和对手竞争顾客。在经营上，企业内部只是一个成本中心，品牌才是绩效中心。如若企业建立的品牌不被顾客认可，那所有的资源投入和一切努力都只能算是企业成本，而没有绩效。种种迹象表明，光明正陷入三重风险之中。
首先，光明仍然属于地方『性』品牌。由于不能针对伊利、蒙牛发展出独特的竞争『性』定位，光明在上海之外的全国市场，缺乏竞争力以争取顾客。在此前提下，光明若把危机事件归因于内部管理问题，有可能会通过进一步的运营改善暂时消除症状，甚至继而提升监控能力而再度拓展产能。但外部的顾客接受依旧无法解决，最终仍难免虚涨决堤，甚至是大的崩溃。
其次，光明品牌正面临被分化和瓦解。光明目前在上海市场占绝对垄断地位，全赖“光明”大品牌覆盖所有细分市场，占据了大半的市场份额。当单个品牌占据大部分市场时，就潜藏着巨大风险，竞争对手极易以细分的定位从中切割市场。『液』态『奶』、『奶』粉、『奶』片，早餐『奶』、舒睡『奶』，常温『奶』、保鲜『奶』、酸『奶』，这些细分品类都蕴藏打造品牌的大好机会，关键是要有专门的品牌去开创这些新兴品类。当多个新品牌利用分化趋势崛起，光明品牌就将走向陨落。
再有重要的一点，光明正在自己拆裂着品牌。与安然公司利用运营能力进入水行业相仿，光明将品牌的触角伸向了其它业务领域。骑跨行为会促使品牌撕裂，实质上，骑跨多业务将使光明品牌丧失在『乳』业的专业商誉，而在新领域又背负上『乳』业品牌的包袱。比如光明于2003年合资成立的光明果汁饮料有限公司，就因在果汁领域竞争不过汇源、农夫果园、鲜橙多等专业品牌，经营业绩不甚理想，一年后就解散清算。从外部顾客导向来看，光明的强势在于牛『奶』，从内部运营导向去看，光明的优势则是管理。过分强调管理优势展开多业务运营，在竞争欠缺领域或许还能小有收获，在竞争激烈领域就难得分上一杯羹了。最重要的是，这一定会混淆品牌在顾客心智中的认知，从而最终伤害品牌。
营销经验谈 18 着手终端：解决“不促不销”的促销综合症的问题
某公司是国内一家著名肉制品企业的销售分公司，为了打击竞品，提高销量，连续四个月进