档次产品上来，体现了清华校训："自强不息，厚德载物"的包容『性』。

这是由高科技行业的特『性』所决定的。高科技产品要满足人们多样化、个『性』化、经常更新换代的需求，就要不断调整产业结构。过去传统工业的"大船结构"显然不符合要求了。而"大舰队"的柔『性』结构则可以随时增加或剔除"小船"，每条"小船"好调头，这样就能保持活力，增加抗风险的能力。

集团力求使每个"紫光人"都把企业当作自己的家。早在1993年，集团就率先提出"人才工程"的概念，员工最需要什么，紫光就力求给他什么，让员工真正感受到企业这个大家庭的温暖。大事业的追求

在清华紫光的文化中，十分鼓励员工对事业的追求。而正是清华紫光形成了良好的干事业的氛围，才使得集团吸引了许多优秀人才。

在1999年底到2000年初的时候，集团投资将近1.l亿元成立了一家专门从事高端路电器研究、开发、生产的网络公司，但是谁来任这个公司的总裁呢？集团向社会公开招聘，最后在外企工作了十几年。cysbase中国区的副总裁看重清华紫光的创业事业，宁愿放弃cysbase的百万年薪、期权，来到清华紫光。

集团常务副总裁张喜民说："对于那些真正想做一番事业的人，我们会给他们提供最好的条件和环境。gysllase中国区副总裁来了以后，我们提供紫光从来没有过的优惠，允许他的员工自己持股，公司可以按美国公司的方式运作。"

在人才提升上，清华重点看业绩和管理才能。3年前，集团招收了一批毕业生，其中有一个是学法律的，他主动要求到市场一线去。2000年，他带领的小部门完成了3亿多的销售额。因为他的业绩，2001年，集团把他的部门独立出来，专门成立了一个事业部，让他出任总经理。

张喜民对此事深有感触："这件事在公司产生了很大的影响，使年轻人都觉得：只要你好好干，只要你有能力，你都可以得到提升!"清华紫光处处都体现出对事业心的鼓励。

清华紫光股份有限公司副总裁兼环境工程中心总经理李星文对紫光环保的创业环境有一个生动的比喻："清华紫光环保人才资源开发的原则是珍珠形成原理，一个珍珠的孕育过程就是一颗珍珠形成的过程，假若每个员工是未形成珍珠前的一粒砂子，那清华紫光环保就是孕育珍珠的蚌。砂子只是砂子，但如果经过蚌的孕育，那就不再是砂子，而是闪光的珍珠。清华紫光环保就是希望每个员工在经过清华紫光环保这个孕育基地后，个个都能闪烁，个个都能发光。在实际工作中，清华紫光环保将培育业务方向和培养人才结合起来，给每一个创业者提供一个广阔的发展空间，并把人文关怀与个人的事业追求融合起来，给每个员工创造一种融洽的文化氛围和和谐的工作环境，真正做到\'海阔凭鱼跃，天高任鸟飞\'。"

在清华紫光，总裁张本正的经历最富传奇『色』彩，而张本正的经历也最集中体现了企业文化的第一条："大事业的追求"。

13年前，清华大学校长张孝文点名让张本正参与筹办清华大学科技开发总公司，张本正的第一反应就是"不情愿"。当时校长对他说："你怎么这么守旧呢！好吧，我给你24个小时的考虑，考虑好了再来找我。"张本正回去考虑了一晚上，第二大准时到校长办公室，对校长说："第一句话，服从分配；第二句话，我还是不愿意。"校长说有第一句就够了，第二句不管。

当时正是"经理"满天飞的时候，商人的社会形象还不太好，一个高级知识分子去干企业似乎件很"掉价"的事。但既然接了这茬，张本正就开始了"下海"的历程。企业开始运作后他才发现搞科研和做企业真是隔行如隔山，搞科研只要做好自己的课题，其他什么都可以不管，什么人都可以不在乎；但是做企业要和客户、银行、『政府』等各个部门打交道，求人办事，『逼』得他放下知识分子那点清高架子，四处陪笑脸。

此外，张本正还要承受舆论的压力。压力来自两方面：首先，总有人几乎是天经地义地认为张本正"还不定\'黑\'了多少钱呢"。有人写匿名信告这告那，但校长和书记非常信任他；其次，在媒体上"出镜率"。"曝光率"太高也挨骂，但当教授要沉下心做学问，低调一些是对的，可是做企业需要通过媒体树立市场形象，增加客户的认同感。

在这时候，全靠对企业的责任心支持他做下去。张本正做人的一个原则就是："答应了要做的事就一定不能搞砸了。"为求尽快进人角『色』，他早上8点上班，晚上9点回家。而这个习惯一直坚持下来，就没有停下，十几年来天天如此。

张本正总结，这么多年努力工作，就是因为清华大学信任他。"每个人都有尊严，只是给钱不是一个最好的办法，信任他，给他舞台比给他钱更重要。"大舞台的胸怀

随着各分支机构逐渐羽翼丰满，为防止它们出现"宁做鸡头，不当凤尾"的思想，清华紫光集团提出了大舞台的胸怀。大舞台的胸怀要求清华紫光集团总部必须全盘规划，各事业部和子公司必须具有全局意识，整个集团统而不死，分而不『乱』。这牵涉到集团总部和各分支机构的职能分工。

(3)总部的管理职能

集团总部的第一个职能是管理旗下各事业部、子公司。清华紫光集团产品覆盖信息和电子、生物和医『药』、环保等三大方向。由于产品。部门多，销售网络庞大，集团一般采用事业部制，技术相对成熟则采用子公司制，以解决技术人员的持股问题，在子公司中又有控股子公司和非控股子公司之分。整个集团实施的是一种扁平化的组织结构。总部负责在年初时与各分支机构谈定任务要求，各分支机构自主进行日常管理和项目运作，年底上缴利润；面向战略的决策由集团总部做出，而面向市场的具体决策则属于各分支机构的自主权范围。

为了集中精力进行新产品开发和销售，各分支机构在运行方式上进行了许多创新，采取了外包、虚拟企业等多种形式进行虚拟运作。以紫光土木实业部的高楼建筑擦窗机为例，该产品以机械部件为主，电子装置较少，但设计工艺巧妙，超过了日本、