的时候做出必要的决策。为了保持部门工作的进度，哪些任务可以推迟或者取消？把时间作为一种资源来考虑，可以帮助公司老板对问题做出反应并采取必要的补救措施。

公司老板要想对员工进行有效的管理，首先必须知道他们能做些什么。

要避免把任务分派给了员工，而他们根本没有掌握完成任务所需的技能，或者没有接受过必要的培训。

公司老板若想知道部门内每一位员工都有哪些能力，必须了解他们的特长，而初步印象就是通过他们的履历表获得。然后制定一份员工专长表。

通过为部门内的每一位员工建立一张这样的员工专长表，公司老板就会了解他手下有什么样的可供利用的人力资源。一旦有了新的任务，公司老板能够很容易地决定谁是最合适的人选。

经过一段时间的观察，公司老板似乎可以看出每个员工具备什么技能、缺乏什么技能，还需要什么培训。但事实往往不是这样，因为有些员工十分擅长隐藏他们的缺陷。他们害怕让公司老板知道自己不懂的东西。

一种揭示事实真相的方法是与部门中的每一位员工进行私下的交谈。问他们下面的问题：

（1）你最喜欢做你工作中的哪部分？

（2）你为什么最喜欢那部分？

（3）你想让公司分派你做什么工作？

（4）你为什么认为自己擅长做哪件工作？

（5）你是否具备一种公司所不知道的技能？

（6）你是否想掌握某种特殊的技能？

（7）关于公司如何更好地运用你的技能，你是否有什么建议和想法？

（8）你最不喜欢做什么？

（9）你最不喜欢它的什么？

（10）如何才能使它变得不那么令人不愉快？

一般的规律是，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能。

六、让员工热血沸腾起来

当你能够做出迅速而准确的指导时，你手下的人就会信任你。

如果员工觉得你的管理水平太差，就会产生逆反情绪。说重一点，开始磨洋工。如何让员工势血沸腾起来呢？

许多人认为，管理就是管人，如果你能正确指导，当断即断，不但能赢得下属衷心的服从，并轻而易举地管好他们，还能得到下列好处：

1.下属将对你的技巧和能力产生信心

当你能够做出迅速而准确的指导时，你手下的人就会信任你。为了能够做出这样的指导，你必须广泛收集材料加以分析，下定决心，在下达命令时，要对你做出的指导充满信心，要表现出无论如何都不可能失败的样子。

2.下属将会尽力为你工作

当你对你的指导表现出判断正确、认识深刻的时候，下属就永远会竭尽全力为你工作。

如果你能在最不利的条件下进行逻辑推理并能不失时机地利用各种有利的条件采取行动，你手下的人就会尊重你的高超的判断能力和指导能力，他们会竭尽全力为你效劳。

4.你的下属对工作将会变得更加有把握和更加果断案例

1.打精细化管理"组合拳"

1992年3月，刘永行访问了美国的一家饲料生产企业，他发现，这家日生产饲料160吨的企业，全部的生产管理人员仅有7个人。而当时的希望集团日产饲料300吨，用了100多人，这使刘永行大为震动。说到这里，刘永行的脸上流『露』出一种无奈，他说："直到1997年，我们才意识到，同发达国家相比，不是差在资金、技术和设备上，而是差在人员素质上。美国的这家企业根本没有验货员和化验员，原料供货和产品出厂，凭的是契约关系和信誉。而我们的契约经济还不成熟，非要企业用一个庞大的体系去监督、审计，无形中增加了我们的成本。"他说，现在我们产品中劳动力成本已占到利润的30％－40％，新公司有的已达80％，而20世纪90年代初，这个比例只有5％－10％。改革开放20年，人们的工资收入增长近20倍，今后的工资水平肯定还是将呈刚『性』上涨。5年后工资收入哪怕只上涨2－3倍，以现有的『毛』利率推算，我们的许多企业就会亏损，到时何谈竞争，更逞论冲击世界500强呢？

意识到危机的存在，刘永行向人们展示了其管理风格中"铁腕"的一面，打出精简机构、合署办公、定岗定员、一人多职。节省开支等一系列被称为"精细化管理"的组合拳。刘永行举了一个例子，"我们一个公司在1995年之前水耗是每月17000吨，而现在是1700吨，可见以前多用的水是被浪费了。所以，我认为人的素质不是不可以提高，关键是否下力气去抓。"

与通常流行的"不换思想就换人"不同的是刘永行把"多换思想少换人"作为培育人才的指导思想。

刘永行认为，企业是人员集合体，优秀企业则必须成为优秀人才的集合体。被市场竞争所淘汰的劣势企业，从根本上说，是对劣势企业决策人和管理者的淘汰。企业不断进化的过程，实际上就是人才不断优化的过程。要建立一套有利于及时发现、使用、培养人才的企业人事管理制度，形成正常的淘汰和更新机制。

1993年以来，希望集团经历了一个高速扩张时期，大批人才脱颖而出。他们在短期内走上不同的领导和管理岗位，创造出了十分可喜的业绩，是集团发展的宝贵资源。但同时，在个别中高层干部中也存在着忽视自身思想道德素质提高、消解企业文化和凝聚力的现象。针对这种现象，希望集团把加强内部整合，建设企业文化作为重点，通过整顿思想、调整干部、优化班子和人才结构，为实现长远目标创建和积累人才的条件。

"多换思想少换人"，就是要鼓励优秀人才做与企业同步发展的"长跑运动员"。希望集团的干部标准是德才兼备、以德为先；用人机制是疆场赛马、注重业绩；修订完善规章制度鼓励人才做优秀"长跑运动员"，这一切都是为了营造一个有利于人才不断成长的企业环境。

2.独特的管理体系

渡过企业"青春期综合症"的王文京，把管理看得很重，他把软件企业的管理分为四个层次：（1）文化管理；（2）战略管理；（3）职能管理；（4）运作管理。

王文京认为："企业文化的管理是企业价值观的管理，是最高层次的管理。软件企业的文化要强调创新，提倡宽松，在此基础上