目标。它还能使大家看清他们的单位向着什么方向发展，怎样发展?它是前进的指南。

成功的领导者总是自觉地做以下五件事情：

他们清楚地向整个组织或团体讲述整套价值观；

他们不断反省价值观，保证它们与预定的目标一致；

他们以自己的行为体现价值观；

他们鼓励他人将价值观运用到自己的决策和行动当中去；

他们敢于面对并处理下属对价值观的无知和抵制。

所有这一切都是从领导者的个人目标开始的。领导者明白他所信奉的是什么，想成为什么样的人。他的道德准则和信仰会成为该组织共同宗旨的基础框架。当领导者成为一个集体的组成部分时，令人惊异的事就会发生。

2.实践价值观

(1)用之于实践

领导者不仅要信奉价值观，更要让人们在实践中运用这些价值观。这是成功的领导者与组织失败者高出一筹的原因所在。他们能做到这一点是因为他们用行动作为语言的后盾。成功的领导者在他们的生活中体现价值观，并且确保别人也这样做。不论他们需要使原有的价值观蓬勃发展，还是要修改现有的价值观，成功的领导者都得定下步调，自身热烈地拥抱价值观，公开讨论如何将它们运用到日常工作当中去，即使在不这么做更方便的情况下也要坚持。

(2)与无知和抵制作斗争

在价值观的实施过程中，肯定要遇到阻力和障碍。此时，领导者需要做的是：坚持实践共同的价值观，与组织成员的无知和抵制进行斗争。

(3)修改价值观

领导者需要实事求是地面对现实，但生活往往是充满矛盾的。

不同价值观之间经常会发生冲突，这就要使它们保持一致，怎样保持一致呢?

改变人们的价值观比改变他们的思想难得多，但从长远来看，这更为重要。行动方案可以取消，或重新确定，但这些调兵遣将的行动只占组织发展的10%。为了使组织不断进步，领导者一定要树立并修改指导人们行动的价值观。

价值观当中既有永恒不变的方面，如诚实和自信，但也有许多别的价值观，领导者需要不断地更新和修正。正如成功的领导者运用远景目标把组织推向前进一样，他们也知道正确的价值观能使事情大不一样。因此，当环境发生变化时，领导者就要提出新的目标，并根据这些目标设计新的价值观。

3.案例：坚持信念的拉尔夫·拉森

强生公司的董事长和首席执行官拉尔夫·拉森常常对员工说："我们不要把自己看成是一个价值200亿的保健产品公司，而是170个小公司。"这种描述对解释该公司惊人的增长大有帮助。强生公司在因其消费品牌--邦迪、婴儿爽身粉、洗发精和泰伦诺尔--而闻名于世之时，也已成为一个真正的保健巨人。事实上，如今强生公司的总收入中，消费产品的销售额才占1/3左右。强生公司已成为产品多样化的企业，是世界上最大的医疗设备生产商之一，也是世界上最大的医『药』公司之一。

公司价值准则规定，公司首先要对顾客负责。所以，拉森对下属说，我们要成为在世界上具有广泛基础的和有竞争力的健康护理产品公司。他告诉全体员工："我们担负着巨大的压力，要生产基因产品，要装配一条合格的生产线，要确定产品达到一流的质量水平。我们要把所有这些问题进行细心整理，然后说，\'不，我们要生产出质量一流的产品，要成为世界上最好的、最富有竞争力的健康护理用品公司。\'"这些话，每个字都意味深远。例如，当拉森谈到"最具竞争力"时，员工就问："那是什么？是说节约吗？是要说降低质量要求吗？"拉森回答道："不是，我们所说的最具竞争力，具有在奥林匹克运动会上竞争的含义。也就是说，我们要接受最高级的培训，然后拿出最出『色』地表现。"

"我们不仅要成为最好的，还要最具竞争力，还要建立广泛的基础。许多人认为，投资分析机构也建议说，我们应该成为世界上独一无二的医『药』公司。医『药』公司利润丰厚，我们应该在这条路上坚持走下去，同时放弃其他业务。但我们说：\'不，我们要广泛扎根，因为我们还不能完全把握健康护理业会怎样发展。\'"

价值观和方针一旦确定，强生的员工立即发起了提高企业效率的运动。在过去的五年里，强生公司的经营成本减少了20亿美元。

四、改变下属的认知

作为一个成功的领导者，要想改为下属的认知，应该从激发下属的激情、解放下属的思想和鼓励下属的行动三个方面入手。

1.激发下属的激情

(1)激发共同的远景

为了使希望永存，领导者必须激发下属积极地想象将来。运动员早已知道，头脑中的想象画面可以影响他们的成绩。除非可以看到自己的成功，否则我们是很难产生走向成功的行动。一次又一次的经验证明，积极的想象可以使整个集体工作效率更高，可以减轻病痛的症状，还可以提高人在学校里和军队里的成绩。

对成功的领导者来说，为下属构筑一个充满竞争又刺激的未来，是吸引他们的方法之一。

成功的领导者能够激发下属的共识。他们放眼未来，想象出有吸引力的机会，将之贮存起来，等待自己与下属憧憬到遥远的目标时，拿出来派上用场。

(2)激发下属的工作热情

领导者如果自身没有那么一种热情，没有那么一种拼命精神，就不会吸引下属的注意；而缺乏下属的工作热情，领导者的目标也就无法实现。因此，成功的领导者总是一个善于鼓舞下属工作热情的鼓动家。

为了培养下属非赢不可的热情，领导者首先应该设定一个远大的目标，然后通过一连串的挑战行动，推动组织朝既定目标迈进。

由于远景目标过于远大，对基层人员而言可能不具有任何意义，也不会给予他们带来明确的指导。此时，领导者应该清楚地传达一个界定明确的目标，希望所有组织成员深植脑海中，同时鼓励他们自由阐释一个更有创意、范畴更广的组织目标。

与传统做法相比，这种做法有三个好处：

第一，领导者在传达组织目标时，以吸引下属的注意力与兴趣为重点，舍弃