的企业机构，在日本算得上是绝无仅有。
4.沃尔-马特公司：我们关心我们的员工
美国的沃尔一马特公司如今有2 6万余名员工，在美国零售业中位居第四。70年代期间，该公司的销售额从4500万美元增长到了16亿美元，商店数目从18家增加到如今的330家。
该公司总经理s 沃尔顿关心他的员工，由于他的坚持，几乎所有的经理人员都用上了镌有"我们关心我们的员工"字样的钮扣。在沃尔顿公司员工都被称之为"合伙人"，而不是雇员。s 沃尔顿倾听员工们的意见。他说："关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。"于是，沃尔顿的故事也就成了传奇。美国《华尔街日报》报道说："几星期前的一个晚上，沃尔顿先生夜不能寐。他起床到一家通宵服务的面包铺买了些点心，凌晨2点半时，他带着这些点心来到一个发货中心，同一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一阵。结果，他发现这儿至少还需要两个淋浴间。"令人惊讶的不是这个故事本身，而是这样一个有着20亿美元资产的企业的最高一级经理居然还如此深切地关心着他的员工。
难怪员工们都亲切地称他为"山姆先生"。
5.东芝企业：为员工献上爱心
一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在价值和具备了充足的自信之后，才有可能做到与职工们产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。
士光敏夫使东芝企业获得成功的秘决是"重视人的开发与活用"。在他70多岁高龄的时候，曾走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘火车亲临企业现场视察。有时，即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与职工建立了深厚的感情。他说："我非常喜欢和我的职工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造『性』的语言，使我获得极大的收益。"
例如，有一次，士光敏夫在前往东芝姬路工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的职工们讲话，激励大家，并且反复地讲述"人是最宝贵"的道理。职工们很是感动，他们把士光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中，激动的泪水从士光敏夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。
讲完话后，土光敏夫的身上早已湿透了。当他要乘车离去时，激动的女工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边高声喊道："社长，当心别感冒！保重身体，更好地工作。你放心吧，我们一定要拼命地工作"！面对这一切，土光敏夫情不自禁地泪水满面，他被这些为了自己企业的兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更加想到了自己的职责，更加热爱自己的员工。
6.本田公司；在企业内贯沏"平等"
日本企业家本田宗一郎在短短的20年间创建了世界上最大的摩托车公司，并开始制造出深受好评的各类汽车。本田公司是在美国制造日本汽车的第一家，也是第一个将日本小车返销到日本的制造商。那么，本田的美国制造有限公司（ham）是怎样创造出了一个培育合作精神的内部环境的呢？
在ham，你是看不到私人停车场的，更看不到私人餐厅，而这些在其他国家的一些大公司里则是司空见惯的。本田公司的员工，从流水线上的工人到工厂的经理，每个人都在同一间餐厅内就餐，工程师们和经理们不仅与生产工人并排坐着用餐，而且在大多数的时间里，还与工人们在车间里一同工作。他们不仅仅是在贯彻实施新的设想，更多的是亲身投入到零部件的装配等具体工作中去，而不在乎自己的双手是否能被弄脏。同样的，ham中没有私人办公室，代之而起的是宽敞、开放式的办公场地，人人肩并肩地伏案工作。
本田公司创造了一个培育合作精神的工作环境。不设置私人办公室、停车场和餐厅，鲜明地显示出本田不愿将他的员工分割成精才和庸才两个阵营，使每一个本田人都感觉到他或她同属于一个集体。
创业之初，本田宗一郎就大力强调青年人的作用。他坚信必须有最杰出的人才来为公司工作，资深职员从来不是高级职位的优先人选。他十分欣赏青年人渴望向陈规陋习挑战的开拓『性』思维方式，今天的青年员工被鼓励说这类话："哪里的低级职员不敢于向他们的上级职员挑战，哪里就没有进步。"由此可见，良好的内部环境是激励人们天天向上的重要因素。
7.艾柯卡：挑选更好的奖惩时机和方式
美国克莱斯勒公司总裁艾柯卡非常善于应用心理学的理论调动员工的积极『性』。心理学家查利 比彻姆说过："要赞美某人，用白纸黑字；要申诉某人，打电话。"就是这个道理。
艾柯卡的基本做法是：
1.与员工交流。艾柯卡认为一个好的经理人员不仅应该具有向董事会或委员会说明自己脑子里的想法的本领，而且花在听上的时间起码要与花在讲上的时间一样多，真正的交流必须是有来有往的。经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极『性』，一个普普通通的公司和一个干得很出『色』的公司的区别就在这里。作为一个经理人员，艾柯卡最得意的事情就是看到被称为中等平庸才能的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥了作用。
2.让员工了解经理人员的行动。艾柯卡说，他发现动员员工最佳的办法是让他们了解整个策划的行动，使他们个个成为其中一部分。
3.要掌握好奖赏的时机。艾柯卡认为提升某人的时候就是增加其责任的时候，下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头更进一步。当下属高兴的时候，就让他多做点事；当下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪。如果一个下属因自己失败而闷闷不乐，这时候经理人员如果落井下石，就会冒严重伤害他的危险，他就不想再上进了。
艾柯卡认为，一个经理人