格力自有营销方式的延伸；而tcl的“幸福树”主要针对农村市场，与国美没有冲突。这些销售模式能否成功，还要看时间。孙一丁表示，国家在卖场的营销费用上有明确规定，国美目前收费比较规范，厂家自建渠道应该不是因为家电连锁的问题。
创维集团市场总监孙伟中的观点似乎更能客观说明厂家的心理。孙伟中认为：“供应商更希望能有多元化的渠道模式，把所有鸡蛋都放到一个篮子是危险的。”
远观企业营销 23 宝洁收购吉列的启示，怎么样才能实现顺利的裁员
宝洁公司（procter＆gamble）以570亿美元的价格换股收购吉列（gillette）的交易敲定后，引起业界不小的震动。
宝洁进入中国十多年来，给中国日化行业带来不少震撼。纵观宝洁100多年发展历程，可以看出宝洁先从日化领域取得成功，随后扩张到女『性』美容行业，亦获得成功。此次通过收购吉列，又吹响了进军男士美容用品领域的号角。
有不少人都在疑虑，一向谨慎的宝洁怎么可以这样做呢？同时不少人士也在疑虑：日化用品和女『性』美容产品毕竟跟男『性』美容产品有很大差异，宝洁如何去重新定位吉列品牌？宝洁如何整合新的公司，怎么才能实现顺利的裁员呢？
通过对宝洁近百年收购和发展轨迹的透视，依我之见，宝洁如果经营得当，涉足作为关联产品的男士美容市场同样会取得很大的成功。品牌在消费者心智中的定位不是实际的产品，更是一种情感和体验。如果宝洁能够通过对吉列的收购，在目标市场将其品牌的价值和体验能融会贯通地结合起来，那么没什么不可以的。宝洁产品延伸战略和多品牌战略历来都是世界营销领域学习的模范。
五大收购标准
虽然宝洁的收购我们认为是正确的决策，但我们绝不主张中国本土品牌为了扩展相关业务进行盲目的品牌收购。通过收购与自身业务具有相关和互补的企业，可能是一本万利的好事，但是为什么联想收购ibm个人pc业务却遭受到了外界巨大的质疑，同样tcl收购施耐德电视机业务也一直被众人作为失败的例子？
这就需要我们来审视一下像宝洁这样的公司他们所收购对象的标准和条件。以很多世界著名公司的收购经历来看，他们的收购一般具有五个标准：第一，世界500强公司对增长迅速、业务集中、勇于创业的新兴公司最感兴趣，并寻找在技术和市场营销领域见长的优秀团队。他们只关注团队是否卓越，公司是否有加速发展的前景。思科的业务拓展团队喜欢把潜在的收购对象叫做“思科小孩”，他们希望这些“小孩”在五六年后能发展成像思科那样；
第二，被收购的公司必须朝着和收购公司相同的方向发展。比如宝洁收购吉列主要是看重和自身业务的互补『性』，而且吉列产品具有很高的市场知名度，发展前景很好；
第三，任何收购对象都要能够和收购方的管理层协同工作，因为很多公司都希望被收购公司的管理人员成为自己管理层的一分子。hp（惠普）收购康柏就是就这样，hp（惠普）希望康柏的管理层成为新hp的一分子；
收购评估阶段的第四个必要条件是，收购对象必须能立刻产生收益。不管以前的收购有多么成功，每次新收购都必须立即收效。很多收购方公司董事会还要求从收购中获得长期利益。比如思科的每一次收购都得令思科的所有利益相关者满意：股东、客户、员工和业务伙伴；
最后一点，很多公司只收购那些具有理想地理位置的公司。思科所收购的前9个公司中，有8个是在santaclaracounty的硅谷，毗邻思科的sanjose总部。
收购从扭亏开始
通过世界诸多跨国公司收购的公司来看，他们的收购是一个为了维护企业持续增长的收购，扩大企业业务的收购。但仔细分析中国企业目前的收购不难看出，中国企业收购的都是跨国公司的“鸡肋”亏损企业业务。而且中国企业目前的海外收购主要是为了国际化，打开国际市场的收购，和宝洁们的收购具有明显的差异化。
tcl收购的汤姆逊一年亏1.24亿欧元，约13亿元人民币，ibm个人pc业务亏2.5亿美元，约22亿元人民币，算上收购时付出的近7亿元现金，tcl和联想绝对无法忍受所收购国外企业超过2年的亏损。所以，中国企业目前海外收购都有些“蛇吞象”的味道，他们看重的是这些跨国公司已经衰落的业务，收购的是短暂的品牌使用权，比如tcl收购施耐德，收购的是施在欧洲市场的产能和分销渠道，而联想收购ibm，同样看重的是ibm的品牌使用权、全球的分销渠道、ibm的笔记本技术。
从这些例子来看，中国企业的海外收购与500强的收购具有明显的差异。显然，中国企业收购后的整合成本明显要高于跨国公司收购的。毕竟人家收购的是好的，而咱们收购的都是人家不想要的。所以把对方收购后，首先要扭亏，这是第一位的。
中国企业已经踏入了新一轮的海外收购，要考量的是中国企业家对跨国收购运作技巧的学习把握。收购从扭亏开始，这是中国企业的第一步。为什么罗孚几次收购后，前后几任东家都没能摆脱亏损？为什么ibm的pc部门三年无人问津？tcl接手的是ge没搞好的亏损企业，当年被ge收购后，ge采取了哪些措施？为什么宝洁、思科的每一次收购都是成功的，这些前尘往事都是很好的教材。而惠普与康柏并购的每一个经验与教训，都是中国企业家们必须好好研究的实战案例。
远观企业营销 24 方正集团：是收入而不是成本决定并购的结果
海外并购是现在企业界最热门的话题之一。方正集团，几年前曾以在国内的一系列并购让业界为之一惊，但在如今的跨国并购的热『潮』中却按兵不动。集团掌门人魏新说，跨国并购，方正有自己的想法。
《中国经营报》：方正集团曾在国内进行了一系列并购，到2004年又完成了整合，总的来说取得了不错的收益。方正为什么不把国内并购的经验扩展到国际市场呢？
魏新：我们在国内的并购能够成功是因为我们非常了解中国本土的制度、文化背景等，与被并购方容易沟通。所以有合适的机会，