月推销额高达12，26亿日元。这一年，他被美国mdr俱乐部吸收为会员并参加了该俱乐部的例会。他作为唯一的亚洲代表，又连续四次出席例会，最终被认定为俱乐部的终身会员。

自出席mdr俱乐部的例会以后，齐藤竹之助的推销记录一直以月销售10亿、17亿。27亿日元的速度急速上升，因此他一直是日本首席推销员。

但与其它国家的推销人员相比，他对自己还是不满足，要求自己更努力。

1965年，他完成了4988份合同的签订任务，就是在生命保险事业最发达的美国也从未有人能够达到这一数字，他终于成了世界首席推销员。那一年，他72岁高龄。

·财富点拔·

对于一个57岁的人，要想成功，必须靠几点

1，具有坚定的信念。

2，要有不断进取的精神。

3，要有勤奋的态度。

做到以上三点，相信成功不会离你太远。

门不当户不对的联姻

引言：合作最终是为了谋求发展，合作伙伴必须形成一个能相容的、相互补充的结合体，并能为合作项目带来发展的资源和能力，所以就可以这样认为，只要合作意味着成功，就有合作的可能『性』，即使表面看来并不是川当户对的那一种。

当年，曾有人说驰名世界的投资公司摩根·斯坦利与美国主要的共同基金和信用卡发行商迪安·威特公司的合并是门不当户不对的结合。可不管怎样，两家的结合形成了一种强大的推动力。两大金融公司组成了世界上最大的金融投资公司，也奠定了它今后的成功。

摩根·斯坦利出身显赫，至今已有60多年的历史，在投资银行界可说得上是颇负盛名。它的前身是由华尔街大亨j·p摩根创办的摩根银行，当时经营投资银行和商业银行两项业务。1935年在美国『政府』颁布的新证券管理法的干预下，摩根银行的这两项业务相互分离，其中商业银行业务仍归上p摩根银行，而投资银行业务则归新成立的摩根·斯坦利公司所有。

截止到1993年底，摩根·斯坦利公司拥有1000亿美元的资产，固定资产超过70亿美元，为投资客户管理总值达350亿美元的资产，盈利水平遥遥领先于同行业的其他公司。1991、1992年度分别被同行们评选为"本年度最佳债券交易商"和"本年度最佳股票发行商"。自1984年后，经该公司咨询的收购兼并交易总额逾1500亿美元，交易对象为全球各电话、无线电话、电讯业的大型企业。

这时的迪安·威特公司与摩根公司，相比是"寒酸"的。1993年它才从施乐百百货公司独立出来，当家做起了主人。还"自形隐愧"于美国十大证券商的第六位，是美国第三大信用卡发行公司。即便这样，它仍拥有3900万信用卡用户，是美国主要原共同基金和信用卡发行业者。但它们不论在业务的规模和层次，雇员的待遇以及经营管理方式上与摩根·斯坦利都是不可同日而语的。

摩根·斯坦利公司是一家主要为大银行和大财团服务的投资公司，而迪安·威特公司则主要是一家为个人投资者服务的零售经纪行。由于服务对象和客户层面不同，双方形成各自不同的"文化背景"。业内人士认为，摩根·斯坦利与迪安·威特这两家公司不但业务互不相同，就连员工的气质也大相径庭。因此，两家企业的合并，也面临着文化和策略能否相互融合的挑战。

摩根·斯坦利的高级主管们不是出身于名校，就是拥有顶尖商学院的学位。这些高级主管们身着亚曼尼西装，脚登古奇皮鞋，搭乘喷气客机，穿梭于东京、伦敦、法兰克福等全球金融重镇之间，忙着会见各国『政府』首脑、企业大亨。他们的年收人高达数百万美元，50岁前退休就能坐拥大笔财富。而那些身着布鲁克兄弟西装、脚登德克斯特皮鞋的迪安·威特公司的主管们，则是风尘仆仆地开着汽车在美国各大城市沿街兜售共同基金、股票、债券，年薪充其量不过数十万美元。如此巨大的差距，让人们很难相信两者怎样才能在商海中结合得更好。

两家企业截然不同的风格，在办公室装模上也展现无遗。1993年纽约贸易中心发生爆炸案后，位于纽约世界贸易中心的迪安·威特公司虽然也曾大肆整修，但褐『色』地毯搭配橡木家具，只能称得上是舒适明亮。而摩根·斯坦利公司位于时代广场上的新办公大楼，却是用大理石地板、桃花心木家具、波斯地毯装点得富丽堂皇。

两家企业的薪资也有天壤之别。迪安·威特董事长普塞尔去年的薪水和红利不过325万美元，但是摩根·斯坦利总裁麦克，董事长费雪个人的总收人都逾650万美元，是迪安威特董事长的两倍。形成更强烈对比的是员工的工资，摩根·斯坦利的高薪政策使得迪安·威特员工的薪金相形见拙。迪安·威特经纪人一年的佣金收入约30万美元，而摩根·斯坦利公司有数百位与有钱人打交道的经纪人，他们的年薪高达200万美元，其中那些顶尖交易员、投资银行家，如果遇上好年头一年可以赚上千万美元。

迪安·威特的一名经纪人说："我无法忍受摩根那群自大的年轻小伙子。他们看不起我们，我猜想这就是为什么新公司取名为摩根·斯坦利--迪安·威利，而不是迪安·威特--摩根·斯坦利的原因"。由此可见，这两家公司合并后如何相互促进还是一个很敏感的问题。新公司总裁兼经营部主任麦克则说："两家企业将独立经营，所以有待融合的事务有限，但是彼此之间会架起若干\'桥梁\'，这些桥梁将会把两家企业迥异的文化融合在一起。"

然而，摩根·斯坦利在与华宝的洽谈中发现，由于与华宝的业务『性』质过于接近，双方都是以机构客户为主要服务对象，一旦合并，将无可避免地导致大量裁员和精简编制，否则合并将使经济效益降低。"大摩"后来发觉，这并非是有利于公司未来的发展策略，便决定终止与华宝的合并洽谈，华宝最后由瑞士银行收购，更名为瑞银华宝，继续活跃于投资市场。

摩根嘶坦利在三年后突然宣布与迪安·威特合并，确实使市场大吃一惊，因为迪安·威特在机构投资市场并没有其他著名投资银行那么活跃，它虽在美国十大证券公司中排名第六位，但其强项一向是零售经纪业务，与摩根·斯坦利的