生富余的情况。

作为处理多余人员的方法首先是采用自然减员，提前退休和其他类似方法而不是临时下岗。许多公司减少人员的简单办法就是对退休或辞职人员所留空缺不进行填补。有时使用更频繁的方法就是鼓励员工提前退休。但是如果提前退休计划没有很好设计的话，那么它会产生许多不良后果。第一，统计表明年龄超过50岁的人与年轻的工友相比，他们更健康，工伤更少而且更能稳定放心地工作。这样如果公司没有详细规划的话，那么它将失去一些最好的员工。第二，许多公司给员工更多的养老金以保证他们不对公司起诉。如果不这么做的话，员工会以错误解雇或年轻歧视这样的理由起诉公司。然而，这种弃权行为现在正受到法官的指责并且被认为是不合法的。第三，不能保证兑现的承诺最好不要轻易答允。因为一旦对某一权益许诺了，那么不经提前退休人员同意的话，公司对其所做的任何变动都是不合法的。

如果像提前退休这样的自愿减员还不能消除人力资源供求间存在的缺口的千方百计，那么公司只能实施临时或永久『性』的裁员了。有关统计表明，在1995年美国有多于400，000的员工被永久辞退了。想清楚，由于那么多的人受到裁员的影响，那么如果企业想生存下来并兴旺发达，那他就必须在人力资源计划阶段开始投入相当多的精力。特别是自从80年代中期以来，美国公司的一直在裁员，在这种形势下，上面这一点就显得很重要了。

一些专家认为在最近几年里美国公司永久『性』裁员太快了，但这些公司既没有详细计划过，也没有对裁员造成的后果评估过。例如有关资料表明公司在裁员后利润并不一定增加，而且经常『性』的裁员并没有像想象那样减少了多少经营费用，裁员还给有幸留下来的人造成长期的影响，这会影响员工的生产率。虽然至今没有一个人能准确说出裁员究竟给企业造成何种程度的影响，但是有一点却可以肯定，那就是一个不能充分利用人力资源计划过程进行重新调整的计划是一个劣等的计划，这种计划可能会使员工降低对公司的期望值，同时必然会对许多员工的生活造成损害。

那么管理人员怎样决定应该解雇什么人呢?这方面有两个准则可以运用：业绩和资历。在过去最有资历的员工最后被解雇，可现在是业绩最好的员工最后解雇。使用业绩评估原则意味着工作最好的人被留下来而那些工作差的人才被辞退。但如果考绩并不精确的话，那么工会会以此为由与资方进行交涉。

2.员工的招聘和选拔过程

招聘和选拔过程最好被想成是通过一系列的障碍。比较明确的是，招聘和选拔需要做以下工作：

·制定招聘计划，预测空缺岗位。

·通过内部和外部招聘选拔候选人。

·让候选人填写申请表，可能的话，可进行初试。

·利用各种选择技术，如测试、背景调查和体能检验来确定适合的候选人。

·把一个或多个候选人的材料送给负责这方面工作的管理人员。

·让候选人参加由管理人员以及其他相关成员组织一次或多次选拔面试，目的是最后谁能聘用。

招聘计划就是指填补未来空缺岗位的计划过程，而这是以岗位分析为基础的，不管这些岗位是由公司内部职员还是由外部人员来填补。因此，招聘计划指的是填补公司所有未来空缺职位的计划。这些职位从维修工一直到最高执行官(ceo)。然而，在这章我们将会看到大多数公司用"继任计划"，它是一个如何填补公司最重要管理职位空缺的计划过程。

不管怎样，招聘计划最好被看做公司战略和人力资源计划过程中必不可少的组成部分。例如，计划拓展新业务，建立新工厂或缩小行动规模都会影响空缺岗位的数目和类型。同时，如何填补空缺岗位的决策要与人力资源计划的其他方面相融合，如评价和培训新老雇员的计划。

空缺岗位是由内部还是外部人员填补是最基本的招聘计划决策。也就是说，空缺岗位是由现有雇员填补，还是全部或部分空缺职位必须或应该由招聘的外部候选人来填补呢?

像任何好的计划一样，雇员计划建立在这样的前提下--以未来假设为基础。预测的目的就是开发这些基本条件。如果你要作雇员需求计划的话，通常要预测三部分内容：人员需求、内部候选人供给和外部候选人供给。

在预测人员需求时，管理者应考虑几方面的因素。从实际的观点看，其中顾客对你的产品或服务的需求是最为重要的。因此，在一个制造公司中，首先要考虑的是销售额。然后，确定满足这些销售额需要的产量。最后，估计维持这个产量所需的员工数。除了生产和销售需求之处，还要考虑共他几个因素：

·计划补缺工人数(由于辞职或终止合同造成)。

·雇员的素质和天『性』(与组织需求变化有关)。

·决定提高产品、服务质量或进入新市场。

·导致生产率提高的技术和管理方面的变化。

·本部门可获得的资金来源。

决定人力资源需求的专门方法包括：趋势分析，比率分析，散点图分析和计算机预测。

雇主可以使用计算机系统来预测雇员需求量。人力资源专业人员和直线管理人员一起收集计算机预测所需信息，开发一个人员需求的计算机预测系统。需要收集的典型信息包括生产单位所需直接人工工时(生产率)和三个销售计划(最小、最大和最可能，以使生产线的生产留有余地)。根据这些数据，用一个典型的程序来计算"为满足生产需要的平均人员需求水平"，同时还能分别观测出直接生产人员(如装配工人)，辅助人员(如秘书)和其他人员(如行政人员)的人数来。

使用这样的系统，雇主可以根据对生产率和销售水平的估计很快转化成对需求量的预测。还可以预测出各种生产率水平和销售水平对人员需求量的影响。

无论你使用哪种预测方法，管理人员的判断都会起重要作用。历史趋势，一些因素之间比