入的正是产业多元化的泥潭。

1995年春节张思民发现，深g；i的大街上和商场里有了熙熙攘攘的人流。前些年每到春节全市人都走得干干净净，而今年，人们开始在深圳扎根，而深圳也似乎开始在越来越多闯深圳的人心里生根。

然而海王的根在哪里？海王成长为一个真正的大企业的条件在哪里？

随着眼界的开阔，张思民还认识到，世界上几乎所有的优秀企业，都是在一个行业里做大做强、拥有核心竞争力之后，再进人相关行业；更多的企业甚至永远只是在一口井里舀水吃！

"像金牡顿这么好的东西，在国际上也是很领先的一个产业，为什么没有把它的市场潜能充分发挥出来？实际上它的产值10亿元也不止，20亿元也不止，为什么没有做好叩1995年春节后的第一次集团办公会上，张思民自我检讨，痛陈形势，宣布企业进入"二次创业"时期。

然而对于一个在无数领域都已经出发上路的企业，"二次创业"首先面临的是"退却"而不是"进攻"。张思民将其比喻为："收缩战线，收拢五指，再集中精力打出\'大医『药』\'的拳头。"

话好说，事难做。收缩战线第一阶段的目标，是把集团下属四五十个公司精简到十几个，但张思民骨子里心慈手软，潜意识充满人情，下不了精简的决心。"二次创业"因此一拖就是一年。

"海王的改革为什么难产张思民的助手张立军告诉笔者，"其难度不在别人，恰恰来自张思民内心深处的抵抗，他太善良，心太软。"

缓慢的退却开始影响进攻的速度，提出"二次创业"的张思民几乎是立即就陷入了"创业者陷院＼直到1996年底，海王"大医『药』"的拳头也未能完整地打出去。

1997年初，一份集团财务状况的报表递到张思民手上，严峻的财务形势令张思民彻底下了决心。在集团生存的大善良和"情义无价"的小善良之间，张思民终于迈过了这道人生与成长的瓶颈。

1997年，海王资金短缺的状况更甚于1995年，它一方面源自"退却"的成本，另一方面源自医『药』制造领域的基础建设。1995年初，在张思民大医『药』产业的思路下，海王集团开始兴建"海王工业城"，总投资1.5亿元，几乎同一时间，海王集团筹建技术中心。

这几项投资一方面几乎把海王的资金配置推到悬崖边缘，另一方面却也为集团下一步的发展奠定了生产、开发及体制上的基础。所谓"祸兮福之所依"，这是张思民的一步险棋，然而后来的事实证明，险棋经过转化，变成了一步大好棋。

1998年4月，海王技术中心被几大部委认定为"国家级技术开发中心"。

1998年6月，海王工业城顺利通过国家gmp认证，成为国内第58家获得glnp认证的医『药』企业。这一步迈得至为关键，因为从1998年7月1日起，没有获得gidp认证的企业，今后将不再有申报新『药』项目的资格。

"研发和生产能力就是我们最大的生产力！"张思民以此为基础，向深圳市『政府』申请"上市指标"，竟然"意外"地入了围。1998年12月18日，"海王生物"在深市挂牌上市，成为深圳股市第一只以"生物"冠名的热门概念股。

经此一役，海王集团基本进入资本运作的良『性』循环。

确立"大医『药』"的产业发展方向后，如何提升企业的核心竞争能力？1999年张思民接触到一个"木桶理论"：企业的竞争力好比一只木桶，木桶能装多少水，并不取决于最长的一块木板有多高，而是取决于最短的一块木板有多矮！

海王的长木板在哪里？首先是海王工业城的生产能力；其次是由上市产生的资金配置能力；再其次是新『药』研发能力；最后是由海王从业多年所培育的人才生态环境。然而张思民发现所有的长木板均挡不住一块短木板所产生的流失，即市场营销能力。

酒香也怕巷子深，90％的中层干部都赞成立即投放广告，而张思民迟迟不作决策。有一段时间，他反而置『药』品市场于不顾，天天往证券部跑，关起门来开会。正当人们大『惑』不解之时，喜讯从天而降，经国家证监会批准："海王生物"a股成功增发，共募集资金14.5亿元！

2000年的海王集团，终于成长为一个踱脚的巨人。一个踱脚的巨人如何走向市场？张思民认为海王需要一根拐杖。

品牌诊断和营销战略。2000年7月，张思民北上北京，聘请叶茂中营销策划公司担任海王集团的品牌顾问和营销总策划。

叶茂中进驻海王，两个月后拿出了品牌诊断书，一开头就直指"东家"的"软肋"：

1多年来海王的营销体系坚持走大医院渠道，专注于处方『药』的推广；而处方『药』的特征则决定了它更重视专业名称，不太考虑一个统一的品牌，因此海王集团数十个处方『药』产品，竟取了数十个不同的名称；这些年也从没有精心地打造一个品牌，而是匆匆地推出一个接一个的新产品。

2品牌的识别不统一，导致海工品牌没有积累，没能互动，没有复制力；太多太多的不统一，导致海王十多年了还说不清楚海王是什么。

3因此海王产品市场启动的不理想，最直接的原因，一是传统营销模式已经过时，二是海王品牌的知名度显得苍白无力。

2000年8、9两月，张思民和叶茂中几乎天天泡在一起，被海王人戏称为"首脑洗脑日"。一方面叶茂中在进行的品牌规划和营销策划，首先需要对企业方方面面的特殊『性』有详尽了解；另一方面张思民闻过则喜，见知必求，两个月内，他对新时期营销理论与方法的更迭，市场环境与『潮』流的变迁，开始有了一个渐渐宏观的视野。

2000年底，叶茂中的品牌诊断与梳理基本就绪，张思民发布"zi世纪海王集团品牌战略实施规划＼内容包括统一品牌形象，适度转移产品重心，集中力量搭建otc＊处方『药』）营销大平台，形成同一个品牌下重点经营otc产品，次重点经营连锁『药』店和纯处方『药』，有限经营保健品及一般食品的格局。实施"大族群品牌战略＼

市场营销向来是品牌战略和营销战略两条腿走路。2000年岁末张思民宣布，海王全面构建新型营销系统，实施"百千万网络建设工程"。即培育100家大型商业客户，进入1000家大医院，占领1万家核心『药』店，使5万名医生成为海王的医『药』顾问，使10万名『药』房店员成为海王的终端宣传员。

200年初，张思民展开广告攻势，同时购买了包括中央电视台