间的一个小玩笑；在耶鲁大学毕业典礼上的演讲，他大肆宣扬读书无用论，教唆还没毕业的学生马上办理辍学手续，结果被现场的保安拖出了讲台……埃里森属典型的张狂型技术狂人，气势凌人、个性张扬、妄自尊大，喜欢打嘴架。其公认的形象就是狂傲专横，对竞争对手毫不留情。无赖、小丑、流氓、自大狂，任何丑陋的名词似乎都是他的亲戚。1977年，埃里森孤注一掷，抵押了自己的住房，成立了甲骨文公司(0racIe)。甲骨文公司开始并不以做软件为生——埃里森对技术太鄙夷了，而是以提供管理出谋划策，如何早日赚钱——当时搞管理咨询的公司非常赚钱，埃里森也想试试自己的手气。但埃里森在管理咨询方面又知道多少呢?可谓一片空白。公司自然不会有太大的发展，平淡地熬过了两年，一无所获。埃里森为他的这种做法付出了代价。他逐渐认识到，搞管理咨询根本不是他的特长。埃里森于是果断地决定进行业务转型，从做管理咨询改做出售软件产品。埃里森这次成功地抓住了商机，他改写了sQL语言，使它能在各种计算机上运行，无论是大型计算机还是个人电脑。由此，甲骨文公司一炮走红，走上了生产销售数据库软件的道路。1990年，不可一世的埃里森和他的甲骨文公司终于碰上了麻烦：顾客对甲骨文公司产品的抱怨越来越多．股价也一跌再跌。在最糟糕的几个星期内，甲骨文股票的市值从37亿美元跌到了7亿美元。埃里森决定为甲骨文寻找一个新的“掌门人”，很快，比他年轻两岁的赖恩进入了他的视野。赖恩于1980年加入一家管理咨询公司，并在那里表现出了他的杰出经营管理才华，一直做到副总裁的位子。但他并没有就此满足，赖恩心中最大的梦想就是步开拓业务。可是赖恩一直没能如愿，始终只能是公司的第二号人物。1992年，埃里森找到了赖恩，许诺以每股1．52美元的价格给他30万股的甲骨文公司的股票期权，让他执掌甲骨文公司，以帮助甲骨文摆脱困境。这可是个巨大的诱惑，当时甲骨文公司的股票市值每股25美元!赖恩欣然前往，走马上任，代替埃里森出掌甲骨文，成为公司的第二号人物。作为第一号人物的埃里森，把公司的大小事情一股脑都交给赖恩，自己乐得清闲自在，整日在飞机和游艇上尽情潇洒。每隔两年，他才会在百无聊赖时跑去关心一下公司的发展情况，并指手画脚一番。董事会对此不但没有异议，还对他的这种知人善任、用人不疑的做法大加赞赏。埃里森自然也对这种既悠闲又受肯定的工作方式非常喜欢了。稳妥、谨慎的赖恩性格上和埃里森截然相反，他拥有卓越的管理能力，是一个循规蹈矩的职业经理人。赖恩走马上任之后，全身心致力于建设甲骨文公司与客户的长期良好关系，同时，加强了产品的售后服务。更为可贵的是，赖恩借助自己业务上的关系网和在金财务纠纷，使甲骨文公司最终成功地走出了困境。赖恩在甲骨文公司T作近8年，正是在这期间，甲骨文公司迅速成长为世界第二大软件公司。赖恩也因为在甲骨文公司的卓越表现，成为最炙手可热的职业经理人之一，是许多大公司梦寐以求的管理人选。诚然，对于许多老板来说，用和自己性格不同的人会感到很困难，是需要很大勇气的。他的想法不同于自己，整天要说服他，给他洗脑，多累呀!虽然很多时候，他是对的，但也让某些老板感觉不爽，甚至有些老板把意见不同上升到忠诚的高度上来看，认为非我想法，其心必异。尤其是老板层面的人多对自己充满着信心，认为自己是最棒的，自己的方法是最好的，自己的性格是最适合企业的。所以在用人时，难免看好和自己类似的人，性格类似，做事方式类似。这样老板感觉更安全。但任何一位老板，如果希望自己的事业做大、做强，就要突破自己，选择和自己性格互补的人作为搭档。下属和自己一样的话，下属的存在就失去了意义，只要一个人就可以了，为什么要有两个脑袋?用和自己性格相反但互补的人做下属，才是真正干事业的心虽然在工作中两个人经常有摩擦，经常有不同思维的撞击，但正是因为有这样的摩擦和撞击，才有了更新、更好的火花，对企业的成长也更有利。要做到和而不同，即在强调团队精神的要求下，还要有不同的声音，要找到可以经常给自己劝谏和不同的观点的人。这样的企业才能做大、做强。
4.根据性格找搭档(2)
4.根据性格找搭档(2)
为你的性格选择最佳组合
一个成功的人并不是一个性格没有缺陷的人，而在于他寻找到了一个没有缺陷的性格组合。每个人都有自己的性格，每一种性格都会与其他性格相遇和组合，然而，只有最佳的性格组合，才能发挥出各自的力量。我们如果把沙子、水泥和石头堆在一起，在没有水的情况下，这些东西是相互分隔的，它们只是混合物。但如果在这三样东西里加入水，搅拌成混凝土后，本质就会发生变化，它们之间就会实现充分的融合，坚不可摧。这也正是人力资源管理领域中最著名的定理之一：米格一25效应。这一定理所说的是，前苏联研制的米格一25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都十分落后，但因设计者充分考虑了其整体性能，因此jk剖t ^f畚乜古fI_Iz蹙 咕出 ^血芒山^舟—h=芒4卅JL业．．．色，成为当时世界一流的战斗机。因此，最佳整体不是最佳个体的集合，而是个体的最佳组合。合理的人才搭配可以使人才个体在总体协调下释放出最大的能量，从而产生出良好的组织效应。一个组织的效能，同然决定于各个人才的素质，但更有赖于人才整体结构的合理。结构的残缺会影响组织的运转；能力的多余或不协调会增加内耗。合理的人才结构，能够使人才各扬其长、互补其短。由此，发生质的飞跃，诞生一种“集体力”，一种超过个人能力总和的新的合力。因此，一种性格要想获得成功，还要注意与其他性格的配合和互补，使其相互取长补短，达到绝对的