不为私欲所迷，而以冷静的态度来检讨自己，这就是生活在今日的社会上，每一个人应有的责任。

　　人类之间有着密切的关系，谁都不能单独地生存，谁也脱离不了社会群体。在现实社会中，能够做适合自己的工作而又成功者，不仅是自己个人的成功，同时也是对整个社会的一大贡献。

　　就另一方面而言，如果明知自己没有适应能力，却被个人欲望或感情所驱使，去从事一件不合适的工作或根本无法胜任的工作，那么失败的机会一定很多。而且还不仅是他自己一个人失败，同时也会牵连到周围的人们，进而影响到整个社会。

　　作为一个企业，不要盲目扩充，人员不要一味地求晋升，要衡量自己的能力去工作。

　　松下公司代理店就曾发生了这样一件事：松下公司代理店社长是一位非常热心的生意人，起先只是小规模的公司，不久销售额逐渐提高，公司的业务蒸蒸日上，从业人员也跟着增加到一百多人，不只是该公司的社长，其他人也都为他感到高兴。

　　后来过了一段时间，不知怎么搞的，销售额竟不再增加。这绝对不是因为该公司的社长被过去的成绩冲昏了头脑，以致疏忽大意，他甚至于比过去还更加努力经营，丝毫也没有松懈，其原因也确实令人难以费解。

　　该社长为此忧心忡忡，最后的结论是：“我竭尽全力地奋斗，也无法获得好成绩，原因是不是公司过度膨胀呢？以前员工三五十人时，公司内上上下下我都可以注意到，每一个员工也都能彻底了解我的意图及公司的方针，这样全体员工才能有效发挥功能，公司的业绩才得以伸展。然而现在人数增加这么多，我既无法完全照顾到所有员工，我的意图也不容易让每一个员工都知道，因此即使员工拼命为公司效力，也无法收到百分之百的效果，这可能就是最大的原因。”

　　后来他就鼓足勇气，把公司分成两家。幸亏，该公司也已经培养出一位踏实可靠的主管人才，所以就顺利组织成一家三十人不到的新公司，由他来担任社长，全权经营新公司，该社长除参与重大问题的协商外，都全心全意去经营他原来的公司。

　　结果，真是令人瞠目结舌，半年多以后，那个社长在原来的公司又开始充分发挥他的经营才干，销售额竟达到新公司分立以前的总销售额，新公司方面也达到开张时销售额的二倍。换言之，双方的销售额加起来时，新公司正好是在原来的基础上多出来的。这成果确实令人难以相信，而这些成果是由该社长的决心与勇气产生出来的。我们都知道，每一个人的能力都有限度。个人企业的经营者用二三名员工时，或许还很顺利。但员工一增加到十人、二十人，就有人无法经营下去。有人增加到五十人还不成问题，但也有人增加到五百人，甚至一千人都还绰绰有余。这就反应了一个经营者的能力大小。这位社长的能力大约是以一百人为限吧，可是这位社长了不起的地方，就是他自己也能了解这一点。如果这位社长不考虑这一点，不自量力地继续经营扩展，公司说不定早就关门大吉。事实上，这种“小”时了了，“大”未必了了的例子，可说是屡见不鲜。这就说明大家都要了解自己的能力，并根据自己能力去从事在自己能力限度内的工作。

　　我们经常听到，有人当小职员时，工作利落、能力强；但一升职，就无法让部下充分尽职，自己的工作表现也不怎么好。或当课长时，是一位很了不起的课长，但一升部长就平平庸庸了，这也就是说，他没有与地位相称的能力。

　　日本现在存在着一种所谓“年功序列制”，不去考虑实际的能力，而按照年资作为升迁的标准。于是升课长或部长的就沾沾自喜，也会受到大家的祝福；孰料，他本人并没有那份能力，不但给公司带来损失，他自己也有无法胜任的痛苦。如果他本人真正认识自己实力的界限，即使公司说：“你来当部长。”他也会说：“不，当课长我能胜任，但当部长我就能力不足了，所以我绝不接受。”他可能就不至于失败，而且是个成功的课长。

　　大家若能经常检讨自己的能力，从事适应自己的工作，自然就不再有什么不满与牢骚，相对地，都会以充满喜悦与兴趣的心情去工作。

　　从事工作的大小并不可贵，可贵的是工作能成功。

　　不过，有一点要了解的是，这种能力、这种适合性并非一成不变，而是可以进步的，所以自己应该努力向上。若能这样脚踏实地循序渐进，即使现在不是时机，将来也有可能胜任的一天。

　　在同一企业里，不要每个人都精干，这样容易造成排斥对立，反而会破坏绩效。

　　如果三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，并且分别担任会长、社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但谁也没想到，反而却不断的亏损，让人觉得很不可思议。

　　这家公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团总部知道之后，马上就召开紧急会议。检讨研究对策。最后的决定是社长，改到别家公司去投资，同时也取消他社长的职位。有人猜测这家亏损的公司经过这一番撤资的打击后，一定非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短时期内就使生产和销售总额都达到原来的两倍，不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造相当高的利润。而那位改投资到别家关系企业的社长，自担任会长后，反而更能充分发挥他的实力，表现了他的经营才能，也为企业缔造了不错的业绩。

　　这是一件很值得研究的例子，三个人虽然都是一流的经营人才，可是搭配在一起的结果，竟然惨遭失败。把其中一个人调开，分成两部分，反而都能获得成功，这是不是十分奥妙呢？这个事实到底能给我们什么启示呢？

　　松下先生认为，关键在于“人事协调”上。换句话说，过去的失败是由于三个人的个性和特长无法配合得宜，习惯上，我们承认多数的效益，