的建议，而稍有疑问就不采用的话，部属的建议就会愈来愈少，创意和设计的兴趣也就会降低了。如此成了习惯以后，所有部属都会变成硬化了的木头人。这样不但不能培养人才，反而是浪费人才。
所以，遇到建议不是最好，但也不坏的时候，上司应该有“很好，你去做做看，我也很高兴，就按照你的意思去试试吧。”这样的态度，才是正确的。
松下先生认为，该反对的就要反对。但是，在左右为难，实在不知道是好是坏时，他多数是表示赞成的，通常会说：“实践是检验真理的标准，你去试试看吧。”因此，松下电器的员工都痛痛快快地工作着。
使部属有干劲，培养部属成为有自主性的人才，可以说是人事政策中，带领部属时最重要的事情，也可以说是造就人才的根本。这个主题，怎么说也说不完的，对此，松下先生强调“要使部属说出意见来，是很重要的一步”。
最后我们来谈一谈，“如何交代工作，才能使部属产生干劲”的问题。现在把松下电器公司向管理者说明的文书，摘录给大家：
把交代工作变成一件很有意义的事。那么，我们该用什么方法交代工作呢？
那就是，要使每个人都感到这工作是值得做的，应按照个人的能力，增加工作的质与量，也就是“职务充实化”。交代工作使部属感到值得做的方法是：
第一，给予部属能自己计划、实施、统制的工作。以往工作的计划和检查常由上司来做，只有实施的部分由部属去做，然后上司再加以批评。这样的做法，会使部属没有自己策划的余地，让他们不经过思考地去工作。这样的话，部属很难对结果负责，理所当然也就对工作没有趣味了。给每一个人有挑战性、需要负责的工作，然后，由自己为了达成这个工作，而去计划、实施和编制等。象这样对整个的工作，尊重部属的自主性，才是把部属当做人看待，也才是正确的工作方法。
第二，给予部属一连串、整体有规划的工作。为了要提高工作的效率，在现场的话，可以依照工程的区别，进行分工。可是，分工做得太极端的话，工作就会单纯化。因此，对工作失去兴趣，干劲也会降低。同时，在品质管理上，会产生不良的后果。
为了要避免这样的弊端，作业的本身，在计划时就要把它单纯化。但是，对从业人员不做细密的分工，让他们尽量能多负责几个项目的工作。然后，在他们分担的工作里面，至少要有一项需具有某种程度的判断力，使得工作有一点变化，才不会过于单调。
这是把工作当做一个整体的过程，把整体的工作交给部属。其中当然也有加重他责任的意思。可是，对部属来说，把需要负责的工作交给了自己，感到是一件非常光荣的事情。对企业来讲，分工是提高效率的一种策略。可是，工作效率不能单看工作时间的计算，成绩就可以提高。从事工作的人，心理和感情要发生作用，工作效率才能提高。所以，我们必须从这两方面来加以改善和检讨。
从以上的各项，我们可以明白，人是需要努力、辛苦、勤奋学习才能取得进步，才会感到做人的价值和喜悦。
那么，公司经营者发现人才之后，如何破格录用呢？我们想不依照常规即是年功序列的方法，破格擢升年轻
优秀的人才，让他们居于高位。可是他们是不是能胜任新的工作？我们感到不安。另一方面，也担心公司里面的气氛变得不愉快。所以，我们正在迷惑着。请问提拔人才，应该怎样处理才好？
如果一个团体的领导者是个有领导能力的人，那个团体的每一个分子都会进步。可是，相反的，如果领导者不具有领导能力，那个团体不但不会发展，反而会崩溃。一个有领导能力的领导者，对于团体是非常重要的。这就是松下先生的想法。因此，他对破格擢升人才，是非常赞成的。只要选对了人，就可以打破公司里面暮气沉沉的气氛，使公司迈向繁荣。假使，某一个公司的经营情况很不好，而这个公司的负责人又是个五十岁的经营者，他非常的老练，可是，却没有一件事情做得好。在这种情况之下，一次偶然的机会，由一个四十岁左右的年轻人接替了他的工作。很明显的，这个公司会焕然一新，并且，每件事情都很顺利。也就是说，那个公司的业绩，是由那位新人发挥他的实力，而完全改变的。
情况之所以会完全改变，是因为实力有差别的缘故。而这种实力，并不一定会因为年轻就没有，也不一定经验丰富的老人就必然有实力。这与一个人的年龄是没有关联的。
要站在最高位，当然需要经验，才能把事情办得好。进入公司只有三四天的人恐怕不行。因为他还不熟息公司的情况。可是，在公司待了十年、二十年，到了四十岁左右，如果那个人有素质的话，或者那个人有某种信念的话，他就能把事情做得很好。松下先生认为四十岁左右的人，在体力上还没有衰老，所以，能够做出相当的成果出来。可是在日本，这样的机会比较少。
在日本，对于年轻有实力的人，常常因为他的年轻，而让他停留于第三位、第四位，使他没有机会发挥才能。这样的现象，在日本的各产业界都有。这对国家繁荣而言，是非常大的损失。
可是，要提拔这种优秀的人才，会使人担心他到底能不能胜任。这的确也是个问题。不按照年资，而要从下面提拔的时候，一方面对他期望，但是，另一方面也很不放心。松下先生说，在这种情况之下，不一定要百分之百，只要有百分之六十的可能性，就可提拔。
只要有百分之六十的可能性，就当作及格来使用。松下先生说，他在提拔人才的时候，有时会遇到令他不大放心的人，但在当时除了这个人之外，就没有第二个人可以考虑的话，只好让他试一试。结果获得成功的事例比较多。
人的能力，表面的百分之六十也许可以看得出来。而内部的百分之四十，不做做看，就不能知道。所以，得到六十分，应该可以算是及格的了，也就是说，可以提拔他做新的工作。从各方面搜集资料得到的分数，如果达到百分之六十的话，就让他去试试看。不过，重要的事情是，这个