配合你，不算少了。能多些，当然更好。但现实地说，真诚的拥护者、支持者

超过1／3，还真怀疑——是否真在进行重大变革？是否真在进行根本性的变革？随大流的人会多些，但他们不一定真支持。

回顾变革的往事，韦尔奇有痛切的感受。他深深感到，变革过程中他面对的最大挑战是沟通：如何说服GE人相信变革是必要的，让他们相信惟有变革他

们才会是最后的赢者。他不断提醒人们——changeordie（要么变革，要么死亡）！为从事沟通、促成共识，韦尔奇亲自抓GE管理训练中心。把一批批的

公司干部、员工送进中心，灌输及培养韦尔奇最重视的价值观念——自信、坦率、面对现实的勇气，哪怕是身处艰困的逆境。训练中心是韦尔奇的“黄埔军

校”，为他培训出一批批拥护改革、善于改革的中坚力量。

韦尔奇在GE毫不留情推行激进的、根本性的、威胁性的、革命性的改革计划。他将公司既有成令完全推翻，撤销了数十个业务部门，裁撤了1／3以上

的工作职位，使30万人离开了公司。有幸保全职位的员工，韦尔奇也向他们提出了前所未有的挑战。这，真是一场罕见的企业变革“大地震”。

以往，GE公司遵循传统管理理论的所有工作程序、工作方式，工作明确细分，然后加以组合。这种做法形成了装配线及军事化的管理制度，创造了庞大

财富，却疏离了员工。韦尔奇的努力方向是建立以价值为主的组织形态，使员工与雇主有共同的目标、共同的心态，以共识去创造效率。

管理学家们给韦尔奇以极高评价，认为20世纪有两位企业领袖将以其见地为世人所景仰。一位是通用汽车（GE）的艾尔弗雷德·史隆，另一位便是通用

电气（GE）的杰克·韦尔奇。

韦尔奇不愧为变革时代企业界精英的杰出代表！

八、变革三部曲

我们可以将组织变革的过程，视为既相互关联、又有明显先后顺序的三部曲。

1.第一部：觉醒

核心——意识变革的必要，改变员工的心路历程。

关键因素：从上到下建立危机感，击退抵制变革、抗拒重生的各方阻力。

主场景：宣布变革日程，唤醒公司动力，打破旧有心态和文化。

阻力主要来自于四方面：

心理阻力——源于过去的心态和思维盲点：固步自封、“食古不化”、耽于安逸、不思进取及对未知的恐惧。

技术阻力——工作习惯、过去的投资和不想改变的惰性。

行政阻力——对打破现有的权力结构的顽强抵抗。原有的、强大的权力联盟被打乱，权力进行再分配，权力秩序发生重大变更，这一切无疑会招人反抗。

利益阻力——这是根源，上述一切均落脚于此。物质、精神、发展利益的大调整，使不少人痛心疾首。

对付阻力的办法：

——你必须强调危机，一再声言：“狼来了”，“达摩克利斯剑高悬于头顶”。必要时，要揭开“安宁未来”的虚假面纱，让其显露“残忍的狰狞”，使人们看

到危险，并怀有对危机将临的恐惧。拿破仑说得好，恐惧是推动人们前进的动力。今天仍不例外。韦尔奇说，如果不进行变革“半个世纪才建立起来的企业

可能在两年内就得关门”。“关门”就是危机，就是威胁。人们往往如此：为了不失去更多，而愿意作一些让步与牺牲，愿意吐出一些现成的“占有”。

——你必须全力打破陈旧过时的组织机制与结构，与过去决裂。按韦尔奇的说法——“重建GE”。

——你必须唤起整个组织的“情感动力”，构造起崭新的价值观和行为规范体系，以精神和行为的依托，帮助员工走出迷惑与困境，适应新环境，适应新

生活。

GE公司价值观：

唯有顾客满意才能保障工作；

尊重他人；

开放；

改革是持久的，没有不能改革的事；

刺激、珍惜改革，视改革为契机，而非威胁；

建设性的冲突促进发展；

对付矛盾是一种生活方式；

追求卓越，摒弃行政官僚；

每个人的贡献都很重要；

做善事能感染他人；

“共同所有权”（员工参与管理，有自主行事的自由）。

——你必须注意指挥链：管理阶层可能是最大的反对者。因为，他们的既得利益多。

——你必须物色改革中坚，培养、配备具有变革意识与行为的领导新人。

——你必须亲自控制“警察”、媒体和教育体系，掌握“笔杆子”、“枪杆子”。

企业的“警察”就是财务监控与审计。媒体，就是组织内所有的沟通形式与方式。

在GE，韦尔奇直接控制管理训练课程，每隔一星期，他一定亲自到场，为所有学员检查、修正课程方向，从新聘员工到资深主管毫无例外。而课程中的

一道重要讨论题是：

韦尔奇是GE公司有史以来最伟大的总裁；

韦尔奇是GE历史上最大的混蛋。

韦尔奇要的就是这种直逼主题的、总裁与学员之间互动的、无拘无束的讨论方式。

在变革的觉醒阶段，人们更多看到的是破坏，而不是建设；人们更多涉及的是提出问题，而不是解决问题。它常常使人们感到困惑、迷茫、甚至失望。

旧有精神支柱被折断，旧有行为链条被切断，熟悉的环境变得陌生，而新的一切却在遥遥的迷蒙之中。这是一个“除旧”而有待“布新”的阶段。

2.第二部：展望

核心——为组织的未来描绘蓝图、理想，提供方向。

在变革的第二幕大戏中，工作人员的情绪开始注入积极因素，先前的挫折、恐惧导入了振奋人心的新方向。人们从“无定”中、找到了目标，寻着了

依凭。改革的方向、目标愈来愈清晰。

勾勒理想的过程：——围绕中心概念集思广益和组织创意，然后取得反馈，并且考虑各种利益相关者。这个过程充满创意，往往也很混乱。它是一项

“进程”中的工作，不可能一蹴而就。它需要“大声思考”，让尽可能多的人参与谋划，从所有可能的渠道寻求反馈。

为适应时代的需求，你创立的目标、理想必须是：

——具有挑战性；

——明白易懂；

——不是一个人的梦想，而是团体的整体追求；

——不僵化，不死板，能随时间演进。

同样重要的是，不仅要勾勒理想、目标，而且要有具体的行动方案来支撑这些理想、目标，构架从现实到目标的桥梁。如果没有具体的行动方案，没有

切实的行动，理想、目标很快将成为变革倡导者的笑柄。这种嘲笑会毁掉变革！

20世纪80年代末，韦尔奇提出21世纪的企业理想，他认为21世纪的企业特色在于不分界限。旧式公司有一层一层的界限、区隔和指挥链；新式企业

就是要摒弃这些妨碍生