型组织结构，组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。

（４）提供经营保证和按酬创新。只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时

是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万

美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。

案例七：麦当劳的“S．Q．C．”精神

美国麦当劳快餐店从30多年前经营汉堡包起家，目前，其分支机构已扩展到30多个国家和地区，拥有8400多家分号。麦当劳快餐店之所以能获得如此

迅速的发展，有赖于其多年来所坚持的“S．Q．C．”精神，所谓S．Q．C．”，是英文“服务”、“优质”、“清洁”的第一个字母。S．QＱ．C．”的企业精神是麦

当劳快餐店在激烈的市场竞争中处于不败之地的立足之本。

麦当劳快餐店从一开始就把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位。所有的食物都事先盛放在纸盒或杯里，顾客只需排一次队，就能取到他们所需要的

食品。为了适应高速公路上行车人的需要，麦当劳快餐店在高速公路两旁开设了许多分店，他们在距离店面10来米远的地方，都装上通话器，上面标着醒目

的食品名称和价格，当人们驱车经过时，只要打开车门，向通话器报上所需食，车开到店侧小窗口，便可以一手拿货，一手交钱，马上又驱车上路。麦当

劳在为顾客提供快速服务的同时，十分重视食品的质量，不断改进菜谱、佐料，努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。为了吸引顾客，麦

当劳快餐店把场地清洁也作为一条重要的经营原则，总店经常派出人员到各地搞突击式的检查，发现问题及时处理、纠正，以努力改变公众那种“廉价餐厅

不清洁”的偏见。因此，除继承和发扬一些优良传统和保留一些尚能适应新环境的因素外，必须培育和建立以竞争、风险、质量、服务、效率、效益以及企

业社会责任等经营哲学和价值观念为主要内容的新型企业文化。

案例八：出奇制胜

在美国，市场上出售的三只手表中就有一只是标有太麦克斯（Timex）商标的手表。在欧洲和非洲等地，太麦克斯手表抛到哪里，哪里的手表市场就受到

猛烈冲击。原因何在？一是这种手表价格十分低廉。1950年男式手表零价是6.95～7.95美元，1954年为12.95美元。1958年太麦克斯出售第一批整套女

用手表（一只化妆用，一只打球用，一只普通用），全套售价50美元以下。这种低价手表成为人们的常用手表和在逢年过节馈赠亲友的礼品表。学生毕业、

或圣诞节、或父母生日，都可以买一块。60年代该公司声称，它占有50元以下女式手表市场的36％。太麦克斯的成功还因为它的出奇的广告宣传方式。有报

道说：“太麦克斯的推销方式完全按照马戏团吸引观众的形式来进行的”，这在保守的手表业中是前所未闻的。太麦克斯手表推销员访问零售店时，把手表猛

摔在墙上，或浸入水桶里以证明其防震和防水质量……公司因其所谓的“拷打试验”而在国外享有盛名，它在做商业广告时，以实况进行电视转播，太麦克斯手表被拴在飞奔的马尾上，或从41.15米高处投入水中，或被缚在冲浪板上

面和水陆两栖飞机之后，人们可以看到它继续走动不停……

太麦克斯的“拷打试验”广告术，不论在哪里使用，都获得成功。例如，1962年太麦克斯在非洲还是一个不知名的牌子。该公司发动了一场广告宣传

战，仅1963年12月份太麦克斯便在非洲市场中出售了10000只，接着太麦克斯使用同样的绝招进入了法国市场。

无独有偶，日本西铁城钟表商为了在澳大利亚打开市场，提高手表的知名度，曾声称某月某日将在某广场空投手表，谁拣到归谁。到了那天，日本钟表

商雇佣了一架直升飞机，将千余只手表空投到地面，当幸运者发现自己拣到的手表完好无损时，都奔走相告。于是，这种表的销路大开。应当说西铁城表之

所以打进澳洲市场，是靠这种“出人意料”的“硬碰硬”的质量宣传赢得了广大消费者的信赖，树立起了“过硬”的产品质量形象。

案例九：柯达与富士的角逐

多年来，在摄影器材市场上独占鳌头的柯达公司，面临着太平洋彼岸日本富士公司的挑战。

柯达公司创业100多年，是实力雄厚的老牌企业。拥有资产达100多亿美元。雇员超过12万人，在美国最大的制造业公司中，排名第23位。

柯达公司占有56％的世界胶片市场，彩色相纸的市场占有率为40％，美国市场几乎是它在一统天下。

柯达公司利润丰厚，据80年代初统计，一年销售额达106亿美元，获纯利12亿美元。柯达公司良好的经济效益，使许多公司垂涎，包括美国的化工公司——杜邦化工在内的一些大公司，都曾想染指这一行业，但均未见成效。

然而80年代后期，柯达却遇上了前所未有的挑战。对手是日本的富士公司。

“富士”，是日本最大的彩色胶片和相纸的制造商，在日本市场占有率为70％。近年来富士制定了向柯达挑战的目标。该公司的一位高级主管声称：“在

不久的将来，要夺取柯达公司12～15％的市场。”

这正像一场惊心动魄的“拳王争霸战”，老拳王“柯达”面临新拳击手“富士”的挑战。后者野心勃勃，意欲夺魁；前者决心卫冕，寸土不让，一场搏斗

开盘了。“富士”的招数主要是：

①大搞宣传战。该公司在美国大作广告，1981年广告费500万美元，近年来还在上升。

②质优价廉。“富士”产品针对柯达牌子老、信誉好、要价高的特点（比一般其他名牌产品贵10％），采取了优质、低价的对策叩开了美国市场的大门。

③1984年，就在柯达公司的故乡洛杉矶，富士悍然夺得奥运会的赞助权。这对柯达是一次真正的打击。“富士公司”因此名声大噪。

面对“富士”咄咄逼人的架式。“柯达”不敢再掉以轻心，决心给富士一点颜色看看，回击几手重拳。主要有如下几点：

①大力开展非摄影产品，包括医疗器械、超高速影印机，以及其他利润丰厚的新产品。

②进行一系列收购行动，加速公司进入高新科技领