差：联盟如何随着时间演变？在管理一个演变中的联盟时，需要具备哪些管理技能与观点？在联盟的有限之年里，联盟的管理者会预期发生哪些问题？

四、策略联盟的生命周期

研究联盟的生命周期演变，有助于我们了解联盟的演变过程。生命周期分析在行销、管理及组织的论述中，已被普遍接受，它也应用在产品及市场、研

究与发展、组织的成长与演变、生产过程以及个人关系上面。

下表描绘出联盟生命周期的各个不同阶段，每一阶段都建立在当希望成为事实以及事实变发展为成熟的企业时，不同的联盟面貌上。预期是组织在设

想联盟的蓝图、构想及希望的初期阶段，此时公司开始陈述联盟的企图，以及找寻潜在合伙人所需要的条件，并展开事前工作，以决定联盟为什么是最佳策

略选择。投入是下一阶段，它的特征是合伙人开始归纳或塑造他们彼此对联盟的期望。评估就是企业交易条件的最后决定阶段。在此期间，要完成所有的企

业实情都要被充分而完整地表达出来。此外，联盟的条件也要协商好，并评定每家公司的贡献，以及决定合作结果的利益。协调是指正式开始一起工作的阶

段，而且长期的管理结构已经成形。在此阶段，厂商专注在整合与协调联盟成员间具互补性的企业活动，以使联盟内的伙伴可从联盟得到预期的利益。投资

显示联盟最艰难的实情。在此时期，合伙人必须对联盟未来的方向进行投资(即作出承诺)。当主要资源已投入联盟时，蓝图即成经济事实。最后，稳定说明联

盟已成为一个可继续生存的个体。一旦联盟臻于稳定，每一合伙人根据联盟所需的调整与微调管理联盟，使其步上轨道。

但是，只单纯地列举出一系列阶段，并不能显示从生命周期来检视联盟所受到的全部冲击。我们也必须检视活动、人与过程间所产生的多变互动作用。

仔细端详这项互动作用，我们看到的是一幅强健的图像。

从下表，可以明显看出，联盟是企业与人际活动的复杂互动，其目的是为达到互蒙其利的目标。这些活动对联盟的发展有一定的作用，彼此合作。研究

企业周期可帮助我们了解联盟在企业方面的演变，而研究关系活动，可提供我们一些宝贵的见解，以进一步了解合伙人组织与个人之间的互动作用。企业与

人际活动可以彼此支援，当注意力从这两者分散之后，联盟整个力量就会消散。

企业生命周期与联盟的经济目的有关(最重要的部分)，并且可以从传统的产品生命周期观点获得最充分的了解。每一阶段都有它特有的问题，并且可以

从与联盟的企业相关连串活动中看出。企业生命周期的考量点与下列问题息息相关，例如企业流程、环境变化、潜在或实际的竞争反应、财务预测、进出市场管道、消费者接受度以及分摊风险与报酬的机制。

不同的联盟生命周期阶段

人际生命周期指的是长期联盟伙伴之间的互动。每一阶段同样有独特的关系发展议题，或是影响联盟的人际或组织关系问题。关于这些人际间互动的考

量点包括：进一步认识你的伙伴、发展的承诺及信任、冲突管理，以及学习在授权不清的结构下如何进行管理。

企业与关系活动彼此共同运作，公司无法只注重交易的性质，人际关系是工作关系的重要关键，当跨越组织阶层时尤为重要。人际关系是联盟信任的避

震器，尤其当企业处于压力之下时，当企业表现落后或是预期目标无法实现时，它就是力保联盟不致自毁的安全网。但若以为强而有力的关系即可促成联盟，

未免太过天真；许多主张亦认为联盟之前必须先有强大的企业交易条件。有许多联盟之所以形成，是因为资深经理人寻找合作之故。但是要联盟成功，绝对

要有一个广为盛行的强大企业理论依据。信任可以防止伙伴为快速拯救企业或抢救投资而轻率行动，联盟中的伙伴，目前倾向于对企业问题的看法，采取更

谨慎的解决方式。

具有讽刺意味的是，当企业强大时，合伙人根本有意忽略人际关系的问题。在资源充足与目的达成时，视而不见问题是人之常情。不注意人际关系，

在企业的黄金时代，人们还可以觉得天下太平，但在大难临头时，信念的力量就消失了。反过来说，公司必须防止关系比联盟本身更有价值的可能性。如果

商业交易条件已然破裂，绝不能因良好的人际关系而妨碍健全的商业判断。

联盟管理是件复杂的工作，并且随着联盟的寿命增加而改变。联盟管理的复杂性与困难度根植于联盟的本质。联盟将两个或两个以上独立的公司连结在

一起，它们各自有其目的、工作项目与文化。例如，文化并不只随国籍而异；公司文化还可能影响公司合作的能力。当区域性贝尔公司开始与电缆公司组成

联盟时，媒体曾暗示，企业文化的不同将导致部分问题发生。一篇文章引用了罗马帝国与匈奴合并的假设，来比喻贝尔与电缆文化的不同，再加上时间的变

动，情形将更为复杂：随着联盟日趋发展与成熟，目标也将随之改变。在此关于联盟生命周期的讨论，已超出合伙人的选择，以及其他局限于联盟形成的研

究。

五、联盟经理人

前面已提过信任与承诺的重要。这些层面主要在个人层次上，并且是在联盟合伙人之间，居中协调与整合的联盟经理人的主要任务。吉野与雷根认为将

联盟功能发挥淋漓尽致的公司，经常将其管理的责任，指派给特定的经理人。简言之，有效率的联盟经理人是联盟成功的关键所在。

更进一步建议，在联盟生命周期中，联盟管理的角色随时间而变化。在联盟初期，联盟管理所关切的是设想与赞助。联盟管理的第一步就是要先有联盟的构想，然后向公司内部推销。这将有助于公司了解联盟的潜在利益。当联盟

开始成形，联盟管理必须针对重要的利益关系人士倡导联盟，并且在公司内外部连成网络，以确保主要